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企業(yè)基于員工成長的績效體系建設培訓

一、課程背景：
“招不來、留不住、用不了、趕不走”，企業(yè)內(nèi)部為什么會出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，其核心根源是什么？企業(yè)內(nèi)部員工離職的兩大原因之一就是企業(yè)內(nèi)部績效管理不合理，績效管理在企業(yè)內(nèi)部沒有體現(xiàn)其公開、公平、公正的特性，筆者多年的咨詢經(jīng)驗表明，企業(yè)內(nèi)部沒有實行績效管理，企業(yè)還可以正常運轉，一旦引進績效管理，企業(yè)就開始面臨兩大困境：管理人員的責任體系挑戰(zhàn)與員工對績效管理的認知與敵對勢力的挑戰(zhàn)；如何設置讓員工認同、管理人員盡職盡責的績效管理體系？成為企業(yè)經(jīng)營競爭的核心砝碼。建立創(chuàng)造價值的績效系統(tǒng)，卓越的績效管理應該是以員工的能力為基礎，結合員工在成長過程中的具體需求，應用科學的輔導與教練方法來提升員工的能力，從而提升組織的績效，任何背離員工成長的績效模式都是杯水車薪之舉。

二、課程大綱：
(一)第一部分：績效管理定位——把績效管理作為戰(zhàn)略落地、人才經(jīng)營的舞臺，復制具有老板責任和意識的中高層
1.第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚+利聚
義聚：作價值認同，信任比合約更重要，過程比結果更重要
利聚：利益關聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機理
著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的
2.第二步：設計共贏的崗責體系結構——每個人都有足夠升職的空間和進步的動力
第一步：寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位作為基準崗位
第三步：評分、分級——對在同一層的員工進行評分、分級
3.第三步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業(yè)績
4.第四步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
明確業(yè)績與報酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
進行關鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

(二)第二部分：卓越績效——開發(fā)基于客戶價值的業(yè)績衡量指標，把主要資源集中在業(yè)績上
1.第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關鍵要素作為考核的重點
首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致
其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵成功因素（CSF）
第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關鍵成功因素，從而得到公司的KPI
2.第二步：指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，確保目標分解縱向的一致性
首先是從公司KPI出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務
從關鍵成果領域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底
必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
3.第三步：建立企業(yè)績效管理體系
目標與計劃、過程與結果，是績效管理的首要問題
構建績效管理的過程控制體系，是管理的核心要件
強制性的分布，是實施高效考核的保障
建立績效面談體系，是化解組織矛盾必要手段

企業(yè)基于員工成長的績效體系建設怕遭