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組織變革方法與案例培訓(xùn)

課程大綱：
理念篇：組織變革的準(zhǔn)備
1 如何開展組織變革
1.1 創(chuàng)新失敗的常見原因
1.1.1 危機(jī)意識傳遞不夠等
1.2 創(chuàng)新中管理者容易出現(xiàn)的負(fù)面心態(tài)
1.3 落地實(shí)施組織創(chuàng)新
1.3.1 如何幫助建立正確認(rèn)識
1.3.2 如何引導(dǎo)員工行為
1.3.3 如何固化員工行為
1.4 如何處理組織變革中的沖突？
2.組織變革成功需具備的要素
2.1 情景案例：看組織變革成功要素等
3.組織變革過程中常見的負(fù)面心態(tài)
3.1 經(jīng)驗(yàn)主義
3.2 本位主義
3.3 完美主義等

工具篇：
4.管控模式設(shè)計(jì)：集權(quán)還是分權(quán)
4.1 討論：集權(quán)與分權(quán)的利與弊
4.2 戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營管控的運(yùn)作要點(diǎn)
4.3 如何選擇管控模式
4.3.1 企業(yè)生命周期
4.3.2 企業(yè)生存環(huán)境
4.3.3 企業(yè)文化
4.3.4 管理能力

5.組織分工系統(tǒng)設(shè)計(jì)
5.1 討論：分工的利與弊
5.2 分工方式影響組織效率
5.3 價(jià)值鏈與部門劃分
5.4 部門劃分的常見問題
5.4.1 專業(yè)性
5.4.2 經(jīng)濟(jì)性
5.4.3 平衡性
5.4.4 制衡性
5.5 不同組織模式的運(yùn)作特點(diǎn)
5.5.1 直線職能制
5.5.2 矩陣式管理（強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣）
5.5.3 事業(yè)部制
5.6 組織結(jié)構(gòu)圖繪制要點(diǎn)

6.決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)
6.1 董事會與總經(jīng)理辦公會的區(qū)別
6.2 參謀系統(tǒng)設(shè)計(jì)
6.2.1 參謀系統(tǒng)的作用和層次
6.2.2 職能管理系統(tǒng)功能發(fā)揮
6.2.3 虛擬委員會
6.2.4 案例
6.3 權(quán)限劃分
6.3.1 各級管理權(quán)限劃分
6.3.2 各功能塊權(quán)限劃分
6.4 繪制權(quán)限分布表

7.監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)
7.1 討論：監(jiān)控的剛性與柔性
7.2 監(jiān)控系統(tǒng)與組織效率
7.3 企業(yè)在監(jiān)控系統(tǒng)常見的問題
7.4 卓有效率的監(jiān)控系統(tǒng)
7.4.1 事前控制
7.4.2 事中控制
7.4.3 事后控制

8.執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)
8.1 計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)
8.1.1 討論：計(jì)劃與預(yù)算的差異點(diǎn)
8.1.2 計(jì)劃與預(yù)算管理常見問題
8.1.3 職能部門計(jì)劃制定
8.2 制度與流程體系
8.2.1 討論：我們的制度很多，但是不執(zhí)行
8.2.2 制度與流程的分級
8.2.3 制度與流程設(shè)計(jì)的原則
8.2.4 制度與流程設(shè)計(jì)的常見問題及解答
8.3 溝通系統(tǒng)
8.3.1 會議系統(tǒng)
8.3.2 報(bào)告系統(tǒng)

9.組織激勵系統(tǒng)
9.1 組織激勵與崗位激勵的關(guān)系
9.2 短期激勵與長期激勵
9.3 股權(quán)激勵
9.4 組織指標(biāo)與激勵設(shè)計(jì)
9.4.1 業(yè)務(wù)部門與管理部門
9.4.2 不同規(guī)模實(shí)體指標(biāo)與激勵
9.4.3 不同區(qū)域?qū)嶓w指標(biāo)與激勵

執(zhí)行篇
10 法人治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)
10.1 討論：哥們式合伙，愁人式散伙
10.2 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
10.3 股東的責(zé)任和激勵
10.4 股東的選擇
10.5 股東會的決策議事機(jī)制
11.文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)
11.1 討論：文化與激勵的關(guān)系
11.2 文化大綱
11.3 文化建設(shè)的小工具
總結(jié)：集團(tuán)管控的三個層次

組織變革方法與案例培訓(xùn)