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上海研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)

 

課程背景

在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目、尤其是跨部門項(xiàng)目而非部門日常運(yùn)作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項(xiàng)目方式開展，但在實(shí)踐中研發(fā)項(xiàng)目管理推進(jìn)過程中卻面臨很多問題，具體表現(xiàn)在：

1、完全沒有引入項(xiàng)目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項(xiàng)目運(yùn)作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項(xiàng)目管理方法；

2、沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定項(xiàng)目管理制度，生搬硬套PMBOK；

3、學(xué)了不少項(xiàng)目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項(xiàng)目中；

4、關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目時間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；

5、因不重視軟技能培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊(duì)成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項(xiàng)目成果；

6、沒有認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項(xiàng)目管理更重要，有了流程就自然會有項(xiàng)目結(jié)果，把管理重點(diǎn)放在流程而不是項(xiàng)目管理上；

7、沒有經(jīng)項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項(xiàng)目中各沖突要素：項(xiàng)目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度等

8、項(xiàng)目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；

9、項(xiàng)目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項(xiàng)目經(jīng)理行列；

本培訓(xùn)課程緊扣項(xiàng)目的創(chuàng)新性特點(diǎn)，充分利用講師的工作和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實(shí)際操作能力：針對選定的項(xiàng)目，制定項(xiàng)目任務(wù)書、識別干系人、組建項(xiàng)目組、制定項(xiàng)目計劃、實(shí)施項(xiàng)目計劃，并同時進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解和研討。

 

課程收益

掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的端到端整體運(yùn)作過程；

理解研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、研發(fā)項(xiàng)目管理的過程組和知識域；

掌握研發(fā)項(xiàng)目組織和職能組織的特點(diǎn)和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運(yùn)作要點(diǎn)；

掌握如何設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；

掌握研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

掌握研發(fā)項(xiàng)目啟動階段工作內(nèi)容，為項(xiàng)目后續(xù)開展打下堅實(shí)基礎(chǔ)；

掌握制定研發(fā)項(xiàng)目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具；

掌握研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；

掌握有效的研發(fā)項(xiàng)目估計方法與技術(shù)（含敏捷規(guī)劃與估計）

掌握研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控；

掌握如何通過研發(fā)項(xiàng)目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；

 

課程大綱

一、 二、 研發(fā)項(xiàng)目管理相關(guān)概念

什么是項(xiàng)目和和項(xiàng)目管理

什么是研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理

研發(fā)項(xiàng)目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新

如何管好項(xiàng)目中的創(chuàng)新？

研討：研發(fā)項(xiàng)目類型和項(xiàng)目層級結(jié)構(gòu)

 

三、 項(xiàng)目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域

PMBOK簡介

研發(fā)項(xiàng)目管理框架（RDPM）簡介

項(xiàng)目生命周期模型

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式核心理念

專題：研發(fā)類項(xiàng)目評審子流程

研發(fā)項(xiàng)目中的評審點(diǎn)

各評審點(diǎn)的評審要素

過程組和項(xiàng)目階段的關(guān)系

項(xiàng)目的組織模型

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)

職能式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣組織模式下的一般項(xiàng)目組織模型

案例：某公司項(xiàng)目組織模型

研討：研發(fā)項(xiàng)目生命周期模型和組織模型

 

四、 項(xiàng)目的溝通和團(tuán)隊(duì)管理

為什么研發(fā)項(xiàng)目管理中要先“人”后“事”

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心：激勵創(chuàng)新！

項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)要求

項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中的作用

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技能

如何制定溝通計劃

和所有項(xiàng)目干系人都要保持溝通

有效項(xiàng)目會議的關(guān)鍵點(diǎn)：會前、會中和會后

如何進(jìn)行跨部門橫向溝通

研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一般規(guī)律

創(chuàng)新管理及創(chuàng)新工具SCAMPER

如何正確對待項(xiàng)目中的沖突

沖突解決的GROW方法

 

五、 項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目啟動過程

項(xiàng)目申請和立項(xiàng)

組建項(xiàng)目組，明確職責(zé)

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目的核心組和外圍組

項(xiàng)目發(fā)起人

職能部門的職責(zé)

識別項(xiàng)目利益干系人

分析項(xiàng)目內(nèi)外部需求，形成項(xiàng)目任務(wù)書

對項(xiàng)目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)

制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目啟動會

項(xiàng)目啟動階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題

項(xiàng)目啟動階段總結(jié)

項(xiàng)目計劃過程

為什么要制定計劃

制定項(xiàng)目計劃的過程

進(jìn)度計劃制定的過程

STEP1：活動定義

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解的原則

工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法

工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項(xiàng)目實(shí)施順序……

將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣

STEP2：活動排序

活動之間的四種依賴關(guān)系

活動排序的方法

活動排序的技巧

活動排序的工具：前導(dǎo)圖

STEP3：活動的資源、工期和成本估算

項(xiàng)目資源類型

資源估算的考慮要素

資源估算的專家判斷法

工期估算的三點(diǎn)估算法

工期估算的專家判斷法

為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)

項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成

成本估算信息來源

成本估算的若干方法

成本估算案例

STEP4：制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃

為什么進(jìn)度計劃極其重要？

進(jìn)度計劃工具：關(guān)鍵路徑法

進(jìn)度計劃工具：甘特圖

關(guān)鍵路徑法案例

甘特圖案例

STEP5：制定項(xiàng)目計劃

融入風(fēng)險計劃

融入溝通計劃

融入其他計劃……

形成項(xiàng)目整體計劃

項(xiàng)目經(jīng)理管理重點(diǎn)：價值、關(guān)鍵路徑

對高度不確定性任務(wù)的估算

計劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題

Kick-off Meeting 必須對項(xiàng)目計劃達(dá)成共識！

計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃……

項(xiàng)目的實(shí)施與控制（包含資源瓶頸突破沙盤推演）

為什么要進(jìn)行控制？

舉例：實(shí)施和控制過程中的常見問題

項(xiàng)目控制的要點(diǎn)

計劃的分層實(shí)施與分層控制

項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具

項(xiàng)目進(jìn)展評審

建立項(xiàng)目基線

召集會議

跟蹤行動計劃

定期反饋及報告：

進(jìn)展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)

狀態(tài)報告

階段結(jié)束/月度評估報告

實(shí)施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦？

案例(QA質(zhì)量定期報告)：反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量

若干質(zhì)量問題分析工具

項(xiàng)目的變更管理

變更的源頭

典型的變更管理過程

變更管理的注意事項(xiàng)

項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題分析

實(shí)施控制階段的主要輸出：項(xiàng)目會議紀(jì)要，項(xiàng)目狀態(tài)報告，項(xiàng)目變更管理表

研發(fā)項(xiàng)目收尾過程

項(xiàng)目的評估與驗(yàn)收

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

文件歸檔

項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題

案例分析：項(xiàng)目總結(jié)報告

課程總結(jié)

 

六、 專題：研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理（包含風(fēng)險管理沙盤推演）

風(fēng)險管理的范圍

風(fēng)險管理過程

估計風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度

制定風(fēng)險對策

對風(fēng)險進(jìn)行管理

 

七、 專題：客戶實(shí)際項(xiàng)目問題研討

 

上海研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)