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集團公司人力資源培訓

課程對象
總裁、HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經(jīng)理
課程目的
1.了解人力資源管理的發(fā)展與變化；
2.了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系；
3.掌握企業(yè)基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計思路和方法；
4.掌握HRBP的角色定位和關鍵職責設計方法；
5.掌握HRBP的工作方法和HRBP隊伍的發(fā)展思路與策略；
6.掌握HRCOE的角色定位和關鍵職責設計方法；
7.掌握HRCOE的素質要求和培養(yǎng)方法，掌握HRCOE的工作方法；
8.掌握HRSSC的角色定位和關鍵職責設計方法；
9.掌握HRSSC的工作方法和人員配備的思路和策略；
10.掌握三支柱運營模式在企業(yè)推動的思路、方法和策略。

課程內容
第一講、解讀人力資源三支柱
本章亮點：厘清了三個基本關系：各部門管理者與人力資源管理的關系，HR三支柱與傳統(tǒng)人力資源管理實踐的關系，以及三個子系統(tǒng)COE、HRBP、SSC間的協(xié)同關系。
內容大綱：
1.重新定位人力資源部門
2.人力資源部從混合模式向三支柱轉型
3.人力資源轉型的價值
4.三支柱角色主要產(chǎn)出是什么
5.三支柱的角色分工
6.三支柱之間的關系
案例分析：騰訊公司的人力資源三支柱模型

第二講、人力資源三支柱之HRCOE建設
本章亮點：主要是制定，設計制度，流程和方案，提供方案標準，并進行管理。與HRBP合作推廣新方案并實施，在專業(yè)領域對HRBP提供技術支持。
內容大綱：
1.崗位職責設計與編寫
2.HRCOE工作流程設計
3.HRCOE勝任力模型
4.HRCOE任職與選拔
5.HRCOE人才培養(yǎng)
6.HRCOE職業(yè)發(fā)展路徑圖
案例分析：企業(yè)“人才勝任度與發(fā)展?jié)摿υu估”評估報告解讀

第三講、人力資源三支柱之HRBP建設
本章亮點：明確主要工作內容是負責公司的人力資源制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務單元完善人力資源管理工作。
內容大綱：
1.什么是戰(zhàn)略業(yè)務伙伴
2.為什么要成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴
3.HRBP人員勝任力要求
4.HRBP人員勝任力提升的五大門檻
5.HRBP人員勝任力提升的有效措施
6.如何成為企業(yè)業(yè)務合作伙伴
案例分析：華為三支柱運作之HRBP實踐分享

第四講、人力資源三支柱之HRSSC建設
本章亮點：HRSSC是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業(yè)內部服務。它通過服務創(chuàng)造價值，它的本質是由信息及網(wǎng)絡技術推動的運作管理模式。
內容大綱： 
1.什么是人力資源共享服務中心
2.構建人力資源共享中心的目的和意義
3.人力資源共享服務中心的組織模式
4.人力資源共享服務中心的構建過程
5.人力資源共享服務中心的組織模式
6.構建人力資源共享服務中心所面臨的挑戰(zhàn)
案例分析：揭秘美的管理奧秘和HRSSC建設

第五講、如何推動人力資源三支柱
本章亮點：在三支柱轉型過程中，不宜操之過急，展開面過大，更重要的是結合實際，要抓住關鍵環(huán)節(jié)，用更靈活和容易落地的方式，持續(xù)推進變革。
內容大綱：
1.認識高度到位
2.爭取一把手的支持
3.HR團隊自身本領過硬
4.HR體系建設系統(tǒng)全面
5.循序漸進，逐步提升
6.HR三支柱轉型落地的10點建議
案例分析：京東SSC是如何助力HRBP的？

第六講、人力資源轉型與價值創(chuàng)造 
本章亮點："HR三支柱本質上是一個高績效的人力資源管理系統(tǒng)，通過再造組織能力，讓人力資源管理為組織創(chuàng)造價值增值、達成成果。
內容大綱：
1.轉型硬傷之一：認識有局限，不能切入真正問題
2.轉型硬傷之二：基礎工具沒掌握，熱衷追風新概念
3.了解行業(yè)總趨勢，分析企業(yè)發(fā)展階段，匹配合理的人事管理機制
4.從價值出發(fā)，讓老板與管理者逐步改變對HR的認識
5.讀懂老板的戰(zhàn)略意圖
6.善于找到業(yè)務痛點和解決業(yè)務痛點
案例分析：“票子+帽子+步子+身子+樂子”排列組合與應用

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