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創(chuàng)新思維的價(jià)值

課程背景：
中國經(jīng)濟(jì)過去40年的成功，大部分還是建立在引進(jìn)復(fù)制大規(guī)模制造上，而這些都是建立在了廉價(jià)勞動(dòng)力和引進(jìn)外資的結(jié)合上，這些年中國企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)復(fù)制的很多，尤其是工業(yè)時(shí)代，原創(chuàng)的少，所以附加值低，可持續(xù)性差。
從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)（計(jì)算機(jī)）時(shí)代，我們依然還在受“發(fā)達(dá)國家”制約，從顯像管汽車發(fā)動(dòng)機(jī)計(jì)算機(jī)硬件（軟件）無一不是，那我們中國人真的沒有創(chuàng)造力？是中國人本質(zhì)上不善于創(chuàng)造，還是中國的企業(yè)環(huán)境制約了中國人的創(chuàng)造力，是中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境對創(chuàng)新者的激勵(lì)不足？還是對復(fù)制者激勵(lì)過度？
國家和政府開始大力提倡建設(shè)創(chuàng)新型國家，大力鼓勵(lì)創(chuàng)新，力圖提高中國經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新比重，企業(yè)界更把創(chuàng)新當(dāng)做競爭發(fā)展的第一要義。
那中國的傳統(tǒng)企業(yè)又面臨著什么嚴(yán)重問題呢？
隨著勞動(dòng)力的減少，廉價(jià)勞動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值逐漸衰落；
能源消耗太大環(huán)境（霧霾）問題等等，中國制造的經(jīng)濟(jì)不可能長久的不計(jì)算代價(jià)！
國際上對中國產(chǎn)品有一些不好的印象，認(rèn)為中國制造業(yè)不負(fù)責(zé)任，比如玩具奶粉事件，更可笑的是：國人跑到國外買“Made in China”，只
是因?yàn)閲獾尿?yàn)收“標(biāo)準(zhǔn)”高于國內(nèi)；
來自國際的壓力，有些國家起訴我們傾銷，比如說輪胎事件，其實(shí)我們的出口并沒有對其他國家工人就業(yè)產(chǎn)生很大的影響，但是很多人會(huì)覺得我們出口太多了，因而產(chǎn)生了反感。
規(guī)模越大面臨的危機(jī)就越大，那么多的廠房和機(jī)器在沒有生意的時(shí)候就是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，2009年2013年的金融危機(jī)，中國很多工廠倒閉，都是因?yàn)橐粋€(gè)核心原因：干，一天賠5萬；不干，一天賠50萬；挺住，“臺(tái)風(fēng)”一走，我們還在！
員工結(jié)構(gòu)不同，從60-90，也就意味著從農(nóng)業(yè)時(shí)代工業(yè)時(shí)代信息時(shí)代的人在一起工作，意見不合，矛盾激化，無法協(xié)作。
在今天，我們需要：
產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新，吉利比亞迪長城北汽由汽車制造商轉(zhuǎn)型為了汽車服務(wù)平臺(tái)；
商業(yè)（模式）創(chuàng)新，阿里小米盒馬鮮生瑞幸由價(jià)值鏈理論成為了兩面市場平臺(tái)；
管理（組織）創(chuàng)新，海爾創(chuàng)客韓都衣舍華為由公司成為員工（供應(yīng)商）創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；
那么，創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品服務(wù)嗎？創(chuàng)新就是代表高科技嗎？創(chuàng)新真的就是某一種思維嗎？或許包含，但未必代表！一個(gè)“舊”產(chǎn)品（服務(wù)模式）創(chuàng)造了新的價(jià)值，同樣是創(chuàng)新，并且觸手可及，并不遙遠(yuǎn)！
薛旭亮老師重新定義創(chuàng)新：創(chuàng)新是創(chuàng)造一種新的價(jià)值！
薛旭亮老師重新定義創(chuàng)新思維：是發(fā)現(xiàn)（創(chuàng)造）這一新價(jià)值的思維過程！
課程時(shí)間：2天（6小時(shí)/天）

課程收益：
增加員工創(chuàng)新的危機(jī)感；
開拓員工視野；
掌握現(xiàn)代商業(yè)中創(chuàng)新思維的重要性；
掌握創(chuàng)新的誤區(qū)；
了解企業(yè)創(chuàng)新失敗的原因；
掌握創(chuàng)新項(xiàng)目設(shè)計(jì)的4個(gè)要點(diǎn)。

課程大綱：
第一單元：為什么要?jiǎng)?chuàng)新？
商業(yè)問題的演化；
商業(yè)問題的種類；
簡單的商業(yè)問題
復(fù)雜的商業(yè)問題
錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)問題
商業(yè)問題不同時(shí)代的應(yīng)對方法；
還原論和系統(tǒng)論對商業(yè)問題的影響
商業(yè)競爭主流的發(fā)展；
模式三國殺：京東蘇寧國美
同質(zhì)三國殺：京東淘寶拼多多
傳統(tǒng)三國殺：移動(dòng)聯(lián)通電信
不創(chuàng)新，必死無疑；創(chuàng)新，定有方向！

第二單元：為什么創(chuàng)新總是失敗？
產(chǎn)業(yè)鏈掣肘；
到底是滿足客戶還是引導(dǎo)客戶？
到底是改變供應(yīng)商還是重新尋找供應(yīng)商？
案例：IBM所培養(yǎng)的兩大巨頭
大企業(yè)只注重增長忽略增長點(diǎn)；
增長的背后可能是極限
增長點(diǎn)的背后可能是突破
案例：小鋼廠蛇吞象
企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有可能就是創(chuàng)新的障礙；
的閉環(huán)帶來改善
的開放帶來可能性
案例：日本所失去的20年
技術(shù)供給并不等于客戶需求；
高科技一定會(huì)有人買單？
高科技就等于客戶需求？
案例：諾基亞的興敗始末
與成熟產(chǎn)品在主流市場“亮劍“
藍(lán)海和紅海的對比
案例：ARM與因特爾的20年游擊戰(zhàn)
無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；
案例：星巴克上島瑞幸的不同結(jié)局

第三單元：創(chuàng)新的誤區(qū)
壓力可以激發(fā)員工創(chuàng)造力；
激勵(lì)可以激發(fā)員工創(chuàng)造力
員工創(chuàng)造力很難后天培養(yǎng)；
員工創(chuàng)造力來自于想法質(zhì)量；
更多的資源更能影響員工創(chuàng)造力；
員工的創(chuàng)造力來自于個(gè)性化；
員工的創(chuàng)造力來自于重要目標(biāo)導(dǎo)向；
員工的創(chuàng)造力要基于安全；

第四單元：創(chuàng)新項(xiàng)目設(shè)計(jì)
發(fā)現(xiàn)交叉—創(chuàng)意項(xiàng)目4宮格；
增加要素
減少要素
剔除要素
創(chuàng)造要素
矛盾分析—客戶需求分析矩陣；
功能需求
情感需求
價(jià)值需求
社會(huì)需求
收益設(shè)計(jì)—用戶思維持續(xù)收益；
客戶收益設(shè)計(jì)
用戶收益設(shè)計(jì)
股東收益設(shè)計(jì)
項(xiàng)目盤點(diǎn)—從創(chuàng)意項(xiàng)目到創(chuàng)新項(xiàng)目；
項(xiàng)目所需的資源
項(xiàng)目所需的支持
我如何尋找這些支持與資源

創(chuàng)新思維的價(jià)值