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集成產(chǎn)品開發(fā)課程

課程收益                      
p 澄清當(dāng)前管理水平：系統(tǒng)分析中國企業(yè)研發(fā)方面的十大典型問題，對(duì)本公司研發(fā)管理成熟度做出評(píng)估（處于1、2、3、4、5哪個(gè)等級(jí)）；
p 明確提升路徑：結(jié)合本公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求，明確未來研發(fā)管理體系的建設(shè)路徑，轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降漠a(chǎn)品經(jīng)營管理體系；
p 找到系統(tǒng)方案：掌握業(yè)界領(lǐng)先的產(chǎn)品研發(fā)管理體系--集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系的思想、架構(gòu)、模式和方法，理解IPD變革的三大重組：產(chǎn)品重組、流程重組、組織重組、績效管理重整；
p 部門協(xié)同作戰(zhàn)： 找到跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，使橫向矩陣結(jié)構(gòu)和跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行；
p 研發(fā)流程落地：掌握建立和推行研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程真正落地；
p 借鑒領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

 課程背景                    
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品周期優(yōu)化法）等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的產(chǎn)品及研發(fā)管理思想、模式和方法。
在國內(nèi)，華為從1998年開始率先引進(jìn)IPD，歷經(jīng)5年全面推行IPD體系，并經(jīng)過15年優(yōu)化完善，極大地推動(dòng)了華為業(yè)務(wù)發(fā)展。
漢捷咨詢自2001年開始在國內(nèi)從事IPD咨詢及培訓(xùn)，從2003年開始幫助方太導(dǎo)入IPD，之后持續(xù)進(jìn)行IPD擴(kuò)充和優(yōu)化咨詢10多年，歷經(jīng)7期咨詢項(xiàng)目，而方太集團(tuán)也是繼華為之后，國內(nèi)第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業(yè)。
漢捷咨詢已經(jīng)幫助方太、VIVO手機(jī)、河南中煙、中集集團(tuán)、陽光電源、士蘭微電子、南方路機(jī)、金發(fā)科技、英威騰科技、良信電器、金卡智能、新美星、恒順醋業(yè)、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、山特電子、三維通信、許繼電氣、勝軟科技、寧德時(shí)代、合力叉車等200多家企業(yè)成功實(shí)施IPD，涉及電子、通信、機(jī)電設(shè)備、自動(dòng)化、軟件、集成電路、材料、消費(fèi)品等眾多行業(yè)，取得了顯著的效果。
通過IPD有效推行，建立市場導(dǎo)向、跨部門協(xié)同、平臺(tái)化的產(chǎn)品研發(fā)模式，將給企業(yè)帶來巨大收益：
l 提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率50%以上
l 提升產(chǎn)品競爭力50%以上
l 提升研發(fā)效率和質(zhì)量50%以上
l 建立適應(yīng)市場、持續(xù)的產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制
l 大幅度提升技術(shù)實(shí)力和平臺(tái)化水平
l 培養(yǎng)優(yōu)秀的產(chǎn)品及研發(fā)人才隊(duì)伍，建立優(yōu)秀的研發(fā)文化，提高研發(fā)人員積極性
課程特色                   
p 權(quán)威性：該課程源于IPD系統(tǒng)理論和優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，系漢捷公司國內(nèi)首創(chuàng)，并經(jīng)過16年多的廣泛講授和不斷優(yōu)化，成為業(yè)內(nèi)權(quán)威的經(jīng)典課程。
p 系統(tǒng)性：該課程完整的包括了IPD研發(fā)管理體系前端的產(chǎn)品規(guī)劃管理、后端的IPD產(chǎn)品研發(fā)管理、以及支撐IPD體系落地的組織與績效管理保障體系。
p 針對(duì)性：深入剖析當(dāng)前企業(yè)的研發(fā)管理難題并提出切實(shí)有效的解決方案（比如跨部門協(xié)同，產(chǎn)品規(guī)劃，高質(zhì)量的產(chǎn)品開發(fā)）。
p 實(shí)踐性：講師具備30年產(chǎn)品研發(fā)、中高層管理、研發(fā)咨詢項(xiàng)目（50多個(gè)）的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)講授800多場。 

參加對(duì)象                     
董事長/CEO/總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)體系副總經(jīng)理、產(chǎn)品/產(chǎn)品線總經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理等。
課程大綱                     

IPD課程總目錄：
1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
2. IPD思想及整體框架
3. 產(chǎn)品需求管理
4. 產(chǎn)品規(guī)劃管理
5. IPD結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程
6. IPD跨部門團(tuán)隊(duì)與績效管理
7. 如何成功實(shí)施IPD

IPD課程詳細(xì)大綱：
1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：介紹中國企業(yè)研發(fā)管理共性問題，了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向
1.1. 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
1.2. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審
1.2.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)助困難
1.2.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.2.6. 項(xiàng)目管理薄弱
1.2.7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
1.2.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.2.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10. 缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
1.3. 研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.3.1. 級(jí)別1：非正式的管理
1.3.2. 級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3. 級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.3.4. 級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5. 級(jí)別5：*的研發(fā)能力
1.4. 各級(jí)別的特征
1.4.1. 級(jí)別1：非正式的管理（游擊隊(duì)）--沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2. 級(jí)別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）--不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場
1.4.3. 級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目（協(xié)同作戰(zhàn)）--共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行
1.4.4. 級(jí)別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺(tái)支撐）--平臺(tái)杠桿利用、前瞻性規(guī)劃、流程成為競爭優(yōu)勢
1.4.5. 級(jí)別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（聯(lián)合艦隊(duì)）--全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破，*研發(fā)能力
1.5. 研討：我們公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問題是什么？
2. IPD的思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
2.1.2. 基于市場的創(chuàng)新
2.1.3. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，異步開發(fā)
2.1.4. 技術(shù)重用
2.1.5. 跨部門協(xié)同
2.1.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
2.1.7. 產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.2. IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系的整體框架
2.2.1. 前端的需求與規(guī)劃
2.2.2. 后端的產(chǎn)品研發(fā)
2.2.3. 支持保障體系
2.2.4. 組織保障體系
? 研發(fā)職能組織：產(chǎn)品管理部、項(xiàng)目管理部
? 跨職能團(tuán)隊(duì)：IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）、PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）等
? 基于跨部門團(tuán)隊(duì)的KPI體系的績效管理
2.3. IPD研發(fā)體系集成了各方面的*實(shí)踐方法
2.4. IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處
· 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％～60％；
· 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
· 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
· 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR主線，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)
3.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
3.1.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念
3.1.2. OR的分層--問題、特性、包需求
3.1.3. 客戶關(guān)系的僅僅是產(chǎn)品功能與性能需求嗎？
3.1.4. OR的基本分類方法--$APPEALS
3.2. 產(chǎn)品包需求（OR）工程
3.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程
3.3.1. OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系
3.3.2. OR流程之收集階段
3.3.3. OR流程之分析階段
3.3.4. OR流程之分發(fā)階段
3.3.5. OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
3.3.6. OR流程之驗(yàn)證階段
3.3.7. 研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？
4. IPD產(chǎn)品規(guī)劃與新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)產(chǎn)品規(guī)劃的步驟和要點(diǎn)，對(duì)如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法
4.1. IPD研發(fā)管理體系的前端--規(guī)劃與需求
4.2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論--市場管理（MM）
4.2.1. MM的概念
4.2.2. MM六個(gè)步驟流程
? 理解市場
? 市場細(xì)分
? 組合分析
? 組合決策的簡要方法
? 組織決策（PDC）的步驟與方法
? 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃
? 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
? 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)
4.2.3. 路標(biāo)規(guī)劃
? 主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例
? 產(chǎn)品線路標(biāo)（Roadmap），示例：廚電產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
4.3. 新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書與漏斗原理
4.3.1. 項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER），示例：某家電產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書
4.3.2. 新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書決策評(píng)審管理
4.3.3. 演練：新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書開發(fā)與決策管理
5. IPD結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程*實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
5.1. 結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程
5.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念
5.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分
5.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
5.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
5.2. 平衡的研發(fā)流程：在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
5.3. 并行的研發(fā)流程
5.4. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
5.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
5.4.2. IPD階段流程
5.4.3. 支撐性子流程
5.4.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格
5.5. IPD各階段流程介紹
5.5.1. 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.2. 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.3. 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.4. 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.5. 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.6. 階段流程交付件形式
5.6.1. 階段性流程圖
5.6.2. 角色和職責(zé)
5.6.3. 活動(dòng)描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
5.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
5.8. IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
5.8.1. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
5.8.2. 決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
5.8.3. 如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
5.9. IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
5.9.1. 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
5.9.2. IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
5.9.3. WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
5.10. IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
5.10.1. 系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
5.10.2. 系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
5.10.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
5.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
5.11.1. 缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
5.11.2. 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
5.11.3. 三層技術(shù)評(píng)審體系
5.11.4. 技術(shù)評(píng)審的過程
5.11.5. 技術(shù)評(píng)審原則
5.11.6. 如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
5.12. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題
5.13. 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
5.14. 研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進(jìn)？
6. IPD跨部門團(tuán)隊(duì)組織與保障機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD研發(fā)及產(chǎn)品組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
6.1. IPD研發(fā)及產(chǎn)品組織平臺(tái)
6.1.1. IPD研發(fā)及產(chǎn)品職能組織
6.1.2. IPD研發(fā)及產(chǎn)品跨部門團(tuán)隊(duì)組織
6.2. 產(chǎn)品線組織模式
6.2.1. 產(chǎn)品線組織的構(gòu)成
6.2.2. 產(chǎn)品線組織的三種典型模式
6.3. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
6.3.1. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
6.3.1.1. 職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
6.3.1.2. 職能制組織的缺點(diǎn)
6.3.2. 項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
6.3.2.1. 項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
6.3.2.2. 項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
6.3.3. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
6.3.3.1. 輕度、平衡、重度矩陣結(jié)構(gòu)
6.3.3.2. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
6.4. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
6.4.1. 不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）
6.4.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
6.4.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
6.4.4. 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
6.4.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）
6.4.6. 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
6.4.7. ……
6.5. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
6.5.1. PDT經(jīng)理（核心組組長）
6.5.2. PDT代表（核心成員）
6.5.3. PDT外圍組成員
6.6. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
6.7. PDT與職能部門之間的關(guān)系
6.8. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
6.8.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
6.8.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
6.8.3. PDT經(jīng)理的職責(zé)
6.8.4. PDT代表的職責(zé)
6.8.5. PDT外圍成員的職責(zé)
6.8.6. 職能部門經(jīng)理的職責(zé)
6.9. IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
6.9.1. 業(yè)務(wù)才干
6.9.2. 開發(fā)技能
6.9.3. 市場技能
6.9.4. 項(xiàng)目管理能力
6.9.5. 團(tuán)隊(duì)合作技能
6.10. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
6.10.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
6.10.2. 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
6.10.3. 通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
6.10.4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
6.10.5. 自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
6.10.6. 最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
6.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
· 各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
· 應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
· 需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？
6.12. 矩陣模式下的績效管理
· 如何考核跨部門團(tuán)隊(duì)
· 對(duì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的考核指標(biāo)
· 對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的考核方式
· 對(duì)外圍組成員的考核方式
· 如何考核職能經(jīng)理，保證IPD團(tuán)隊(duì)有效性
7. 企業(yè)如何成功落地推行IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的路徑、策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
7.1. IPD推行的路徑規(guī)劃
7.1.1. “總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則
7.1.2. 基于研發(fā)管理成熟度等級(jí)的三大階段
7.1.3. IPD推行的空間與時(shí)間規(guī)劃
7.2. 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
7.3. 案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
7.3.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
7.3.2. IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題
7.3.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.3.4. IPD咨詢項(xiàng)目的過程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
7.3.5. IPD變革的成效
7.4. 其他典型公司IPD推行的情況介紹、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
7.5. 企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
7.5.1. 一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
7.5.2. 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
7.5.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
7.5.4. 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
7.5.5. 有效的變革管理
7.5.6. 思想、觀念和行為習(xí)慣等文化因素的轉(zhuǎn)變

講師資歷                     
郭富才
p 2004年開始咨詢生涯，中國大陸主持實(shí)施IPD咨詢項(xiàng)目數(shù)量最多（40家企業(yè)、50多個(gè)咨詢項(xiàng)目）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業(yè)咨詢項(xiàng)目中止）。
p 四川大學(xué)工學(xué)學(xué)士學(xué)歷，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)歷
p 咨詢前職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學(xué)畢業(yè)后，在中國核試驗(yàn)基地某核技術(shù)研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理。
p 《企業(yè)觀察報(bào)》報(bào)社管理版面、《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志社顧問、編委。
p 2006年國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項(xiàng)目經(jīng)理。
p 2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機(jī)，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項(xiàng)目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時(shí)的20多億到2016年的1000多億銷售收入。
p 專著《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》由機(jī)械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。
p 《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。
p 專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印5次。
p 專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》升級(jí)版2019年5月由中國青年出版社出版。

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