課程描述INTRODUCTION
提升項目管理的能力
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 項目經(jīng)理· 儲備干部· 其他人員
培訓(xùn)講師：王長震
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
提升項目管理的能力
課程說明書
本版本適用年限：2021 版權(quán)所有 盜版必究
【課程總括】
授課形式：
案例分析—Case 課程講授—Lecture
角色扮演—RP 分組討論—GD
游戲體驗—Game 沙盤推演—Test
影音資料—Video 教練提問Question
學(xué)員數(shù)量：24－48人（*人數(shù)）
學(xué)員對象：項目總經(jīng)理 、 項目經(jīng)理，中層管理人員，儲備干部，地產(chǎn)經(jīng)理人班或其他房地產(chǎn)類研修班的學(xué)員
授課講師：王長震
【工程項目管理沙盤模擬簡介】
工程模擬經(jīng)營沙盤，是借鑒歐美先進(jìn)教學(xué)方法，并針對專業(yè)教學(xué)特點(diǎn)及我國房地產(chǎn)金融市場的特點(diǎn)而設(shè)計，旨在為學(xué)生創(chuàng)造一個接近現(xiàn)實(shí)的模擬課程體系。通過籌碼推演和角色扮演模擬房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程，營造仿真經(jīng)營的市場競爭環(huán)境，讓學(xué)員體會房地產(chǎn)投資與開發(fā)場景，本課程集實(shí)戰(zhàn)性、操作性、體驗式于一體，讓每個學(xué)員都有針對性的收獲！全班分成6支企業(yè)團(tuán)隊，每個團(tuán)隊5-7人。各組成員分別擔(dān)任項目總經(jīng)理、策劃經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理和市場經(jīng)理。在2~3天的模擬演練中，團(tuán)隊成員需通力協(xié)作，完成項目立項分析、風(fēng)險分析、投入產(chǎn)出分析、項目規(guī)劃設(shè)計、資金預(yù)算、建安工程招標(biāo)、項目進(jìn)度計劃與管理、質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險及干系人管理、市場推廣與房屋銷售、房屋交付等一系列管理活動。演練時，各團(tuán)隊會經(jīng)歷不同時期的環(huán)境變化、政策變化和各種現(xiàn)實(shí)或潛在風(fēng)險的考驗。；每支企業(yè)團(tuán)隊由總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)投資與融資，會計主管負(fù)責(zé)報表。企業(yè)團(tuán)隊的主要任務(wù)帶領(lǐng)企業(yè)高效穩(wěn)健地經(jīng)營，做好投資、融資管理和現(xiàn)金流管理，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險與陷阱。
【培訓(xùn)收益】
提升項目團(tuán)隊項目管理的能力，加強(qiáng)項目過程的可控性、可視化，最終保證項目質(zhì)量的提高、項目進(jìn)度與預(yù)算的可控。通過有效的項目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短項目周期，降低項目成本。
了解項目、項目管理的基本概念及企業(yè)項目管理體系與成熟度模型，理解項目管理在企業(yè)管理中的重要性；
系統(tǒng)掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等；
理解項目需求/范圍的重要性，掌握項目需求/范圍管理的方法、工具和技巧；
掌握如何選擇適合項目的生命周期模型及應(yīng)用；
掌握項目計劃編制方法，理解計劃的分層分級思想以及了解計劃制定的工具與技術(shù)，掌握滾動規(guī)劃方法；
掌握有效的估算方法與技術(shù)（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等）；
理解項目解決方案的重要性，并掌握如何進(jìn)行方案管理；
掌握項目八大項目監(jiān)控方法和工具，并掌握進(jìn)度、質(zhì)量、成本和范圍的權(quán)衡方法；
掌握項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃及風(fēng)險監(jiān)控；
了解項目質(zhì)量、成本的基本概念，建立質(zhì)量成本意識，掌握質(zhì)量管理的三大法寶和成本管控方法；
掌握項目經(jīng)理的“軟技能”，打造高效團(tuán)隊；
根據(jù)學(xué)員的需求情況有重點(diǎn)的進(jìn)行項目需求分析、WBS 制定過程、項目監(jiān)控、項目管理工具等專題性演練與研討。
【課程大綱】（含經(jīng)典案例12例）
第一部分項目管理綜述
第1章 項目的基本概念
1.1 什么是項目
1.2 項目的基本特征
【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”
1.3 項目生命期的重要概念
1.4 項目生命期的階段劃分
1.5 項目生命期的主要特征
1.6 項目生命期與產(chǎn)品生命期
【應(yīng)用案例1-02】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目
第2章 項目管理，興業(yè)之道
2.1 什么是項目管理
2.2 項目管理的五個過程組
2.3 項目管理的十大知識領(lǐng)域
【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點(diǎn)以項目為中心的管理
2.4 項目組合、項目集管理與項目的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項目組合管理
2.5 組織戰(zhàn)略、運(yùn)營管理與項目管理的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程
第二部分項目管理的十大知識領(lǐng)域
第3章 項目整合管理
3.1 制定項目章程
【應(yīng)用案例3-01】華為校園招聘項目章程模板樣例
3.2 制訂項目管理計劃
3.3 指導(dǎo)與管理項目工作
【應(yīng)用案例3-02】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”
3.4 監(jiān)控項目工作
3.5 實(shí)施整體變更控制
3.6 結(jié)束項目或階段
【應(yīng)用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄
第4章 項目需求管理
4.1 項目需求的概念
【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題
4.2 項目需求的來源
【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法
4.3 怎樣收集項目需求
【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運(yùn)營的根基
第5章 項目范圍管理
5.1 規(guī)劃范圍管理
5.2 定義范圍
【應(yīng)用案例5-01】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例
5.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
【應(yīng)用案例5-02】華為校園招聘項目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例
5.4 確認(rèn)范圍
5.5 控制范圍
5.6 創(chuàng)建WBS的步驟
5.7 創(chuàng)建WBS模板案例
【應(yīng)用案例5-03】華為客戶需求調(diào)研項目范圍說明書模板樣例
【應(yīng)用案例5-04】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例
【應(yīng)用案例5-05】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例
第6章 項目時間管理
6.1 規(guī)劃進(jìn)度管理
6.2 定義活動
【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)廠房結(jié)構(gòu)圖設(shè)計活動類型預(yù)算方法
6.3 排列活動順序
【應(yīng)用案例6-02】企業(yè)項目活動排序工具與技術(shù)的演進(jìn)過程
6.4 估算活動資源
6.5 估算活動持續(xù)時間
【應(yīng)用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法
6.6 制定進(jìn)度計劃
6.7 控制進(jìn)度
【應(yīng)用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”
6.8 制訂進(jìn)度計劃的方法論
【應(yīng)用案例6-05】華為怎樣在大型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
【應(yīng)用案例6-06】華為怎樣在中小型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
第7章 項目成本管理
7.1 規(guī)劃成本管理
7.2 估算成本
【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖
7.3 制定預(yù)算
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切段分配法”
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切塊分配法”
7.4 控制成本
【應(yīng)用案例7-04】華為裝修某實(shí)驗室項目預(yù)算與掙值（EV）分析
第8章 項目質(zhì)量管理
引言：關(guān)于質(zhì)量管理理念
【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄
8.1 規(guī)劃質(zhì)量管理
【應(yīng)用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務(wù)質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系
8.2 實(shí)施質(zhì)量保證
【應(yīng)用案例8-04】華為怎樣建立項目、產(chǎn)品、服務(wù)“質(zhì)量保證體系”
8.3 控制質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家最高質(zhì)量獎”
第9章 項目人力資源管理
9.1 規(guī)劃人力資源管理
【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項目責(zé)任分配矩陣
9.2 組建項目團(tuán)隊
【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值
9.3 建設(shè)項目團(tuán)隊
【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機(jī)制
9.4 管理項目團(tuán)隊
9.5 項目人力資源管理相關(guān)理論
第10章 項目溝通管理
10.1 規(guī)劃溝通管理
【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人
10.2 管理溝通
10.3 控制溝通
10.4 項目沖突管理
【應(yīng)用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟
第11章 項目風(fēng)險管理
11.1 規(guī)劃風(fēng)險管理
【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS模板
11.2 識別風(fēng)險
11.3 實(shí)施定性風(fēng)險分析
11.4 實(shí)施定量風(fēng)險分析
【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風(fēng)險決策樹分析法
11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對
【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖
11.6 控制風(fēng)險
【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)圖
第12章 項目采購管理
12.1 規(guī)劃采購管理
【應(yīng)用案例12-01】短租賃還是長租賃
12.2 合同類型選擇
【應(yīng)用案例12-02】固定總價合同模板
【應(yīng)用案例12-03】固定總價加獎勵費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-04】成本加固定費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-05】成本加獎勵費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
12.3 控制采購
12.4 結(jié)束采購
12.5 結(jié)束采購
第13章 項目干系人管理
13.1 識別干系人
【應(yīng)用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”
13.2 規(guī)劃干系人管理
【應(yīng)用案例13-02】馬云論商道與干系人的關(guān)系
13.3 管理干系人參與
13.4 控制干系人參與
【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀
第三部分項目管理團(tuán)隊的組織與能力
第14章 項目經(jīng)理的素質(zhì)能力
14.1 項目經(jīng)理的主要角色
14.2 項目經(jīng)理的主要責(zé)任
【應(yīng)用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮
14.3 項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
【應(yīng)用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
14.4 項目經(jīng)理的主要能力
【應(yīng)用案例14-03】華為項目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”
第15章 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
15.1 組織的指揮鏈與管理幅度
【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？
15.2 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論
15.3 職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.4 項目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.5 矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.6 混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.7 怎樣選擇項目的組織結(jié)構(gòu)
15.8 項目管理辦公室（PMO）
【應(yīng)用案例15-02】華為人學(xué)習(xí)和運(yùn)用項目管理的三個境界
提升項目管理的能力
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/256215.html
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