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   對于企業(yè)而言，未來的發(fā)展存在著很大的不確定性，宏觀環(huán)境、行業(yè)、技術(shù)的發(fā)展，市場格局隨時都在發(fā)生變化，企業(yè)要如何應(yīng)對未來變化莫測的市場挑戰(zhàn)？

   “以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以明得失”，我們希望通過對業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展歷程的回顧，特別是管理體系的變化，來從側(cè)面了解一個草根公司成長為世界前50強(qiáng)、行業(yè)標(biāo)桿的內(nèi)因是什么？如何通過業(yè)務(wù)全面流程化的構(gòu)建，來支撐“以客戶為中心”的企業(yè)核心理念在業(yè)務(wù)中落地。如何在借鑒業(yè)界領(lǐng)先實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設(shè)計與持續(xù)優(yōu)化，從而保證了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于領(lǐng)先水平。

   我們需要用確定的管理規(guī)則來應(yīng)對不確定的市場變化，流程化組織建設(shè)的目標(biāo)：價值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。

   目前中國企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的困局：

1、基于職能劃分的組織對客戶變化，市場變化不敏感，以客戶為中心成為一種口號，無法落地。

2、跨部門工作協(xié)同能力弱，主要依賴于組織中的能人（個人英雄）來解決問題。

3、公司各部門各自為政，相互之間溝通不暢，信息不共享，隨著組織的擴(kuò)張，部門墻越發(fā)嚴(yán)重，很快進(jìn)入大企業(yè)病狀態(tài)。

4、管理者大量精力被用來協(xié)調(diào)解決內(nèi)部問題，對競爭對手的打擊有心無力。

5、對企業(yè)成長中暴露出來的問題，缺乏理論、工具、方法的指導(dǎo)，陷入無休止的互相推諉、指責(zé)、爭吵，沒有人真正關(guān)注問題，內(nèi)耗嚴(yán)重。

 

企業(yè)CEO、中層以上管理者等。

 

1、研討學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程型組織發(fā)展歷程以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

2、學(xué)習(xí)基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰(zhàn)略落實到核心業(yè)務(wù)流程上，而不是簡單的通過組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。化變革為日常工作，潤物細(xì)無聲，幾年之后，驀然回首，發(fā)現(xiàn)“輕舟已過萬重山”，企業(yè)又無聲息地實現(xiàn)了一次華麗的轉(zhuǎn)身。

3、如何發(fā)揮集團(tuán)價值創(chuàng)造的作用，充分地實現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標(biāo)準(zhǔn)化管理，做到力出一孔。

4、流程不是掛在墻上的標(biāo)準(zhǔn)，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中。因此必須追求操作級流程設(shè)計的精準(zhǔn)與精細(xì)，從局部的點上來看，在流程設(shè)計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復(fù)雜的流程設(shè)計過程，保證了全球統(tǒng)*程設(shè)計的質(zhì)量，保證了數(shù)萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率。

5、流程優(yōu)化的理論、方法、工具。

 

一、 為什么要做變革

1、變革無處不在

2、企業(yè)會在什么時候進(jìn)行變革

3、企業(yè)發(fā)展的天花板

4、變革的目的是什么

5、問題研討一：我們?yōu)槭裁匆兏铮课覀儗Ξ?dāng)前變革的核心訴求的理解是什么？

二、 業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)變革發(fā)展歷程

1、變革夢想

2、標(biāo)桿企業(yè)在不同發(fā)展階段的變革歷程

3、不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的管理問題及事件

4、變革是為了能活下去

5、通過與*管理咨詢公司的合作，系統(tǒng)性的引入業(yè)界領(lǐng)先實踐

6、系列變革及收益（研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、財經(jīng)、營銷變革）

7、我們究竟應(yīng)該向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)什么

三、 業(yè)務(wù)變革管理體系介紹（BTMS）

1、華為業(yè)務(wù)變革指導(dǎo)原則

2、業(yè)務(wù)變革管理體系（BTMS）是什么？

3、業(yè)務(wù)變革常見痛點與根因分析

4、業(yè)務(wù)變革年度規(guī)劃流程

5、把管理體系當(dāng)成產(chǎn)品來開發(fā)

6、解決方案開發(fā)－PMOP流程概述

7、變革管控團(tuán)隊組織架構(gòu)

四、 全球流程管理體系介紹（GPMS）

1、問題研討二：流程是什么？流程化管理能給企業(yè)帶來什么價值？你對流程建設(shè)中有哪些疑問？

2、流程匯聚*實踐和承載業(yè)務(wù)管控要求

3、流程是一種動態(tài)管理體系

4、流程管理體系的價值

5、企業(yè)架構(gòu)是從業(yè)務(wù)到IT的一體化藍(lán)圖

6、企業(yè)架構(gòu)指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和IT建設(shè)

7、企業(yè)架構(gòu)包括了四個方面及其管控機(jī)制

8、企業(yè)架構(gòu)用于有效管理并監(jiān)控企業(yè)的流程

9、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程管理框架

10、標(biāo)桿企業(yè)流程管理關(guān)鍵點分析

11、業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、組織的關(guān)系

12、HW企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的構(gòu)建思路

13、如何理解流程架構(gòu)：水平分層

14、如何理解流程架構(gòu)：縱深分層

15、以營銷流程為例進(jìn)行解說流程建設(shè)要點：

a) LTC流程二級流程架構(gòu)

b) 三級流程：線索管理流程

c) 四級流程：以收集與生成線索展開的關(guān)鍵活動

16、全球流程管理體系框架（GPMS）

17、全球流程管理體系框架說明

18、GPO及相關(guān)組織通用模型全視圖

19、GPO基本原則

20、GPO 的職責(zé)

21、GPO的權(quán)力

22、GPO及其下層組織模型 – 職責(zé)定位

23、GPO及下層組織設(shè)置規(guī)則

24、RPO設(shè)置參考模型

25、RPO的支持組織的設(shè)置參考模型 – RPO辦公室/區(qū)域流程IT

26、GPO與相關(guān)組織間的匯報關(guān)系

27、GPO與RSC/C-3T/Sub-3T的協(xié)同關(guān)系

28、流程運(yùn)作關(guān)鍵活動

五、 變革的經(jīng)驗與教訓(xùn)

1、老革命遇到新問題

2、變革并非一蹴而就，是一個漫長的過程

3、變革失敗的原因