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培訓對象：
CFO財務總監(jiān)財務經理、老板、董事長、總裁、人力資源負責人

課程收益：
課程介紹：
這次課程將給學員提供大量干貨，從思路到方法，解決所有關于績效考核的困惑，讓那些基礎薄弱的企業(yè)也能夠順利開展績效管理；并適用于各種類型企業(yè)的績效管理理念，即學即用、及時落地、及時見效，從此不再為如下績效考核問題而煩惱：
1、如何給各個崗位設置合適的考核指標？是不是從崗位職責挑出幾條重要的就可以了？績效考核與崗位職責之間有啥關系？
2、如何找到關鍵指標？很多重要工作很難量化，指標的設置是否會適得其反呢？不是每個部門都像銷售部一樣顯性化??？
3、我們的考核總是流于形式化，最后結果都很好，但總覺得工作沒進步、沒成績，其他公司是怎么做的呢？
4、每年的考核總是有人覺得不公平，發(fā)績效獎金是最頭疼的事情，考核真的有用嗎？
5、我沒有人事權、財權，我怎么做考核?。靠己司褪前l(fā)獎金嗎？
6、有好的模板讓我參考一下嗎？我看看別人怎么考核的？
7、有沒有好的考核思路，我們的績效管理理念是否已經過時？我們的績效管理方法是*潮的嗎？
8、做好績效考核的前提條件是什么，如何才能讓績效考核真正發(fā)揮作用而不是流于形式？
9、有沒有系統(tǒng)的考核方法，能不能給我提供一套方案？

課程背景：
突破傳統(tǒng)績效瓶頸，讓效益倍增， 讓人人像老板一樣思考！
主動對接戰(zhàn)略、所有職能部門像戰(zhàn)略看齊，所以資源為戰(zhàn)略匯集！
敢于承諾，履行承諾，解決績效方案落地，解決行動力到位！
理解績效管理真正的規(guī)律、思想，形成系統(tǒng)方案，全員方案，讓人力潛能得以釋放！
財務困惑：
績效考核是被廣泛運用的管理手段，每個財務經理人都應該是半個人事經理，財務經理人必須對績效考核熟練掌握，但因絕大多數(shù)財務經理人沒有學過績效管理相關的知識，并不清楚績效考核應該怎么做。
很多財務經理人最困惑的就是績效管理與考核究竟跟財務負責人有什么關系？我們在過去的教學中經常被學員問及這個問題，背后的原因很簡單，就是因為不懂而造成的。
老板困惑：
績效管理太折磨人了”許多企業(yè)的老板和職業(yè)經理人感嘆?；ù罅繒r間收集和應用績效管理的操作工具、表格、軟件，設計大而全的績效考核指標體系，卻常常出現(xiàn)如下現(xiàn)象：
1、員工個人業(yè)績考核導向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配
2、業(yè)績合同不合理
3、考核指標不科學
4、考評的主觀性與片面性
5、員工執(zhí)行不到位
6、考核缺乏真實的數(shù)據(jù)支撐......
人事困惑：
績效管理之所以會成為企業(yè)上下級和各部門之間的博弈工具，其根本原因在于忽視了“人”的因素，忽視了績效管理與企業(yè)經營哲學、組織體系、管理模式、財務系統(tǒng)之間的內在聯(lián)系和協(xié)同作用：
1. 企業(yè)應該用“結果”來管理員工，還是通過“目標”讓員工自我管理？
2. 績效管理應當服務于薪酬、招聘和辭退等行政管理目的，還是意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式？
3. 過去我們通過管理解決了員工“會不會”和“能不能”的問題，今天我們如何讓企業(yè)“死水變成活水，活水變成沸水”？
解決困惑：
今天的企業(yè)需要的不是單純的“管理”型和“技術”型人才，而是像老板一樣去思考企業(yè)未來的“經營型”人才，績效管理要讓員工以老板的思維自發(fā)自主的去工作。
以經營哲學為基礎，把企業(yè)劃分成一個個獨立經營、獨立核算的小單元，每個單元都是利潤中心，讓員工直接對公司的利潤負責，而不是對過程交付負責，從而培養(yǎng)跟老板理念一致、具有經營意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經營。
全員經營深層次的為中國企業(yè)“系統(tǒng)的解決了企業(yè)經營的根本問題”，華為、海爾、格力、七匹狼、騰訊、TCL、上汽、吉利、傳化、首都機場、特變電工、中國外運……一大批中國代表型企業(yè)正在構建適合自己企業(yè)特點的全員經營模式
課程收益：
系統(tǒng)認知企業(yè)瓶頸，注入共同經營思維—讓全體員工“自動自發(fā)工作”
變革企業(yè)經營模式，建立內部模擬交易市場機制
優(yōu)化組織管理：劃分內部經營單元—用“最少的人，做最多的事”
經營會計獨立核算，快速降低經營成本—讓全體員工懂得“省錢賺錢”
掌握常用績效考核方法及指標設計思路
量化授權：開展量化的經營授權，預防風險
內部定價：如何確定企業(yè)內部各經營單元都能接受的交易價格
建設業(yè)務支持型績效管理體系
能夠將公司戰(zhàn)略通過績效考核體系的實施落實下去

課程大綱：
模塊一：績效管理的方法與任務
穿過績效方法論的曠野，打開實用主義大門
KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
績效主義的致命傷與案例思考
績效考核工具的選擇邏輯
財務在績效管理中的角色
財務數(shù)據(jù)及信息透明度
預算與報告支撐的績效循環(huán)
為績效管理的指標建立提供參考系
為改善績效提供過程監(jiān)控、預警與跟蹤

模塊二：績效工具：KPI（關鍵績效指標）
績效執(zhí)行力—人人頭上有指標
價值樹分解，找到重要的指標（CSF）
如何將指標與崗位角色進行責任鏈接
考核建模，考核指標組合的重要性
指標量化與目標化的方法與技巧
演練：業(yè)務部門的考核指標設計
演練：職能部門的考核指標設計
如何設計科學合理的考核指標

模塊三：績效工具：OKR（目標和關鍵成果）
為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
有了KPI，為何還要用OKR？
績效管理 PK 績效考核：產出還是結果？
OKR體系、基本規(guī)則及其操作
如何設好3-5個結果性目標？
為什么OKR指標及評分要公開？
數(shù)值化的期望：可量化、可評分
OKR的目標協(xié)作理論框架

模塊四：績效工具：BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡的架構及要素關系
從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系
平衡計分卡的系統(tǒng)和作用
平衡計分卡的指標設計
成功實施平衡計分卡的"三大要素"：目標清晰、制度健全、有效溝通
應用平衡計分卡的難點分析和使用環(huán)境
諾基亞公司的平衡計分卡實施

模塊五：績效工具：阿米巴模式（人人成為經營者）
全員經營哲學與績效管理
優(yōu)化組織——劃分獨立經營單元
全員經營分權系統(tǒng)構建法
全員經營的會計體系構建
全員經營內部定價構建法
如何根據(jù)價值鏈建立內部價格體系模型
全員經營績效管理構建法
獨立經營單元業(yè)績如何考核評價
全員經營績效管理體系的設計邏輯

模塊六：績效輔導與執(zhí)行力—達成業(yè)績的必由之路
績效溝通：進行績效輔導，協(xié)助員工完成目標
現(xiàn)場演練：績效溝通、指標談判、結果打分與評估
行動力工具：PDCA
行動力工具：PCSI
績效報告與經營分析會

模塊七：績效管理體系的建立—績效是系統(tǒng)結果
績效管理普遍存在的問題
職位設置－因人設崗
職位描述－基礎工作薄弱
職等架構－各分公司的職等架構各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻和價值
薪酬分配－不科學，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
薪資結構－不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值
人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
績效考核流程、表格、計算方法繁復，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工
薪酬體系與激勵機制—職位管理
人力資源管理專業(yè)化的基礎－職位管理
公司應該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)
夯實基礎工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎工作
建立合理的職等架構
全球職等系統(tǒng)TM
薪酬體系與激勵機制—薪酬管理
策略性的管理工具—薪酬管理系統(tǒng)
美世等體系與薪酬分級
寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
人工成本與成本結構
薪酬體系與激勵機制—績效管理
何謂科學的績效管理系統(tǒng)？
如何梳理戰(zhàn)略，以作為績效考核的方向標
從公司價值和戰(zhàn)略的高度籌劃和篩選指標
根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值
如何為不同管理層級的設定指標
考核指標的來源
組織架構與組織發(fā)展
人力資本與股權激勵的作用
責任中心制及其業(yè)績評價
中層干部的能力與作用-中堅力量
企業(yè)文化及非物質獎勵

模塊八：績效管理的模式選擇
公司戰(zhàn)略、使命與愿景
組織模式與商業(yè)模式，組織行為學（會銷的原理）
承包、考核、提成
劃小核算單元
內部賽馬的舞臺化機制
內部創(chuàng)業(yè)的平臺化機制
事業(yè)部制

模塊九：績效管理的哲學與心法
績效考核能解決什么問題？
指標的不同導向作用和修正作用
考核中角色特征 - 博弈
考核中最容易出問題的地方 - "請給我結果"是需要條件的
定量指標與定性指標的優(yōu)劣比較，財務指標的若干弊端
把握關鍵指標的特點，在考核中有效降低副作用
提升平衡考核指標之間關系的能力
權力與事業(yè)
現(xiàn)實基礎與人才市場供給
企業(yè)戰(zhàn)略（做大、做強、做好）、企業(yè)環(huán)境
領導風格；領導與管理
為什么只考核到中層？專業(yè)、職業(yè)、能力、素養(yǎng)
工資與獎金哪個重要？
獎懲制度對激勵機制的影響
承包及外包：交易與計劃、斯科定理
考核的平衡與妥協(xié).（近期、遠期；復雜、簡單；即時、長遠；業(yè)績、價值；人、組織；高薪養(yǎng)廉、低底薪、高提成）

模塊十：績效管理在企業(yè)的應用策略
戰(zhàn)略梳理，績效必須有意義、可預期
組織架構與崗位職責，責任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境
績效管理的現(xiàn)狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進
薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規(guī)劃確立
財務與人力資源相關制度措施到位：預算、報告、獎懲
塑造變革文化，培訓普及知識、調整認知、洗腦
績效管理實施步驟、方案討論與學習
進入第一次績效循環(huán)（指標、溝通、輔導、改善）評估與兌現(xiàn)
建立并完善多層次激勵和考核體系
責任中心制的建立
考核的深入與完善