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問題識(shí)別解決方法

參加對(duì)象Who should Attend:
品管、工程師、一線員工、工段長(zhǎng)、車間主任、技術(shù)主管及與品質(zhì)管理相關(guān)的工作人員

課程目標(biāo)Course objective:
了解PDCA的定義和起源
掌握PDCA的運(yùn)用技術(shù)
活學(xué)活用實(shí)現(xiàn) PDCA 的常用工具
實(shí)例展示 PDCA 使用之難點(diǎn)

課程大綱：Course Outline:
中層主管的職責(zé)與角色認(rèn)知
-成功企業(yè)的三大要決：戰(zhàn)略、管理、人才
-管理的定義
-有效的管理指的是：
-管理各項(xiàng)資源：人、時(shí)、地、物、財(cái)、客戶、技術(shù)、信息、供貨商
-管理適當(dāng)?shù)姆椒ǎ篜DCA、流程、標(biāo)準(zhǔn)、圖表
-管理目標(biāo)訂定：SMART 原則
-管理組織目標(biāo)：質(zhì)量、成本、交期、士氣、安全、服務(wù)等
-管理的各項(xiàng)活動(dòng)：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制
-管理者工作的各項(xiàng)工作內(nèi)容
-管理者在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值和作用
-高效管理者的九大特質(zhì)
-高效管理者的必備工作素質(zhì)：?jiǎn)栴}意識(shí)、溝通、計(jì)劃、資源、平常心

管理者如何樹立正確的問題態(tài)度
-什么是問題 ？
-企業(yè)通常在解決問題前的所面對(duì)的問題意識(shí)
-消極問題意識(shí)背后的根本原因
-不能成功解決問題思維模式之陷阱
-管理者如何樹立正確的解決問題之態(tài)度

PDCA 之展開步驟與工具活用
一、D1---成立團(tuán)隊(duì)與問題識(shí)別
1、 8D概述 - 福特公司的客戶投訴
2、 D0準(zhǔn)備8D的目的
3、 驗(yàn)證緊急反應(yīng)行動(dòng)的方式
4、 到達(dá)客戶前的驗(yàn)證
5、 問題識(shí)別的三大任務(wù)：認(rèn)清問題在哪里？集中和縮小問題？明確的定義
問題
6、 問題識(shí)別重點(diǎn)：選擇問題比解決問題更重要！
7、 利用團(tuán)隊(duì)尋找問題的有效利器 - 腦力風(fēng)暴
8、 腦力風(fēng)暴的定義
9、 腦力風(fēng)暴有運(yùn)用時(shí)機(jī)：尋找問題在哪里？尋找問題背后的原因在哪里？尋找對(duì)策在哪里？
10、 如何讓參加會(huì)議的人員有效貢獻(xiàn)智慧的技巧
11、 腦力風(fēng)暴有實(shí)施原則
12、 案例：博士汽車公司如何運(yùn)用腦力風(fēng)暴解決不良問題
13、 選擇主要問題的有效利器 - 柏拉圖
14、 柏拉圖背后的原理 - 20：80 法則
15、 柏拉圖的起源
16、 柏拉圖的繪制：柱狀圖和累計(jì)折線圖
17、 繪制柏拉圖的步驟：先在圖形上畫出一條橫軸(X)和兩條豎軸(Y).左邊的Y軸表示頻次的多少。把分類好的數(shù)據(jù)按頻次由高到底在圖形上自左而右排列.Y軸上柱狀圖的高度要與每一類中數(shù)據(jù)的頻次相符。
如果有很多頻次很低的類別歸類為“其他”，“其他”類別將被放在圖形的最右方。畫出柱狀圖 。右邊的Y軸表示百分率(%).連接累積曲線 
18、 如何有效分析柏拉圖的方法
19、 不同柏拉圖的形狀反應(yīng)不同的問題類型 
20、 案例練習(xí)：*強(qiáng)生公司如何通過柏拉圖反應(yīng)藥品的不良問題點(diǎn)
二、D2 調(diào)查問題與描述問題
1、本階階段的三項(xiàng)任務(wù)：梳理問題、了解具體問題的全面信息、從不同角
度探尋問題 
2、 調(diào)查問題的啟發(fā)：你聽到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！
3、 調(diào)查問題的目的：理清來龍去脈、避免信息不對(duì)稱的現(xiàn)象、把問題了解
的更深入、分析問題的發(fā)展趨勢(shì)
4、 調(diào)查問題的有效利器：5W2H - what( 什么事情且出現(xiàn)問題。2.出現(xiàn)什么樣的問題。) 、when（何時(shí)發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、Wie wurde （是怎樣被發(fā)現(xiàn)的）、Who（與何人有關(guān)）、 Where（何處發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、How（如何發(fā)生的）、How much(發(fā)生的次數(shù)、多少、頻率）
5、 案例：德國一汽大眾汽車有限公司車間質(zhì)量問題信息板
6、 描述問題的有效原則：到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)狀了解現(xiàn)物、文表圖相結(jié)合、多用量詞、現(xiàn)場(chǎng)痕跡保留等
三、D3 短期臨時(shí)措施
1、采取了什么措施立即保護(hù)客戶
2、 遏制可疑庫存
3、有其他產(chǎn)品存在風(fēng)險(xiǎn)嗎？
4、合格材料的標(biāo)識(shí)清楚嗎？
5、挑選結(jié)果（時(shí)間、日期、總數(shù)量、缺陷數(shù)量）
6、臨時(shí)遏制開始日期
7、臨時(shí)行動(dòng)的作用
四、D4 流程分析
1、本階段的任務(wù)：分析流程產(chǎn)生的各種可能的原因、確認(rèn)過程中的潛在原因
2、本階段的目的：再現(xiàn)產(chǎn)生問題之過程、逐一排查，無遺漏、篩選原因
3、流程分析常問的問題我們產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流程是 ？在哪個(gè)流程開始產(chǎn)生不良的？有問題的流程都有哪些工作步驟？每個(gè)步驟有哪些因素會(huì)造   成不良因素屬于人、機(jī)、料、法、環(huán)哪個(gè)環(huán)節(jié)？
4、有效掌握現(xiàn)狀的工具:流程圖
5、流程圖的定義
6、流程圖的作用：制做流程圖的過程是全面了解業(yè)務(wù)處理的過程，是進(jìn)行
系統(tǒng)分析的依據(jù)、它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務(wù)操作人員相互溝通的工具。用它可分析出業(yè)務(wù)流程的合理性
7、流程圖的類型：部門流程圖、工藝流程圖、工作流程圖、動(dòng)作流程圖
8、如何運(yùn)用工作流程圖分析原因
9、案例：臺(tái)灣富士康公司利用流程圖找出劃傷多的過程原因
10、有效找到問題背后原因的有效工具：魚骨圖
11、魚骨圖的定義：也叫特性要因圖、也叫因果圖、也叫石川圖。。
12、魚骨圖的作用：確認(rèn)和解釋某項(xiàng)結(jié)果或問題 、判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 、確定過程中發(fā)生變化的原因
13、魚骨圖的使用原則：相關(guān)原則、參與原則、團(tuán)隊(duì)原則
14、制作魚骨圖的步驟：將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部、在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果、判斷原因的主要類別，并用斜線將這    些類別和橫線連接起來、找出主要原因并列入主要類別中、嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方、評(píng)估圖表。
15、魚骨圖的常用的陷阱：萬能理由！抽象籠統(tǒng)、抱怨感受。
16、如何有效的將《流程圖》與《魚骨圖》相結(jié)合來尋找原因
17、《探尋原因表》的有效使用
18、有效篩選原因或?qū)Σ叩墓ぞ?決定矩陣
19、決定矩陣的定義：是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。
20、使用時(shí)機(jī)：在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時(shí)候。
21、如何繪制：先制定維度，再由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化0～10；總分越大越好
22、案例分析：韓國三星公司用流程圖、魚骨圖、決定矩陣尋找問題原因
五、D5 - 原因分析
1、本階段的任務(wù)：找到問題原因背后的原因、排除非真原因
2、原因分析的目的：徹底解決問題、既要分析發(fā)生原因，也要分析流出原因
3、本階段常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效展示信息？小組如何分析信息？
4、探尋問題根本原因的工具: 5 why 
5、5 why 的定義：就是對(duì)一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來詢問，以追究其真正原因 
6、什么是大野耐一圈？
7、5 why 運(yùn)用的注意事項(xiàng)：沒完沒了、因果鏈條不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏驗(yàn)證、想當(dāng)然
8、案例分析：為什么在馬路上老人摔倒了沒有人扶？
9、案例分析：為什么會(huì)出現(xiàn)工傷事故？
10、探尋問題背后多層次原因的工具: 故障樹圖
11、故障樹圖的定義：按照“主題-主要類別-組成要素-了要素的順序，確定更具體的主要原因
12、故障樹圖的繪制步驟：簡(jiǎn)明講述研究的原因、確定原因的主要類別
、構(gòu)建故障樹圖、評(píng)審畫出故障樹圖、確保邏輯性和無空當(dāng)
13、案例分析:日本松下公司運(yùn)用故障樹分析半導(dǎo)體產(chǎn)生氣泡背后的原因
六、D6 - 制定對(duì)策 
1、本階段的任務(wù)：定義解決問題的目標(biāo)、定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)
（成本，時(shí)間，人力，顧客影響。）、制訂多種可選擇性方案
2、目的：*可能尋求問題解決之道、就問題解決的目標(biāo)達(dá)成一致
3、常問的問題：可以接受方案的特性是什么？、目前的時(shí)間，人力，成本。對(duì)于方案的影響？、解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的    方案都考慮了么？
14、有效控制“要因”之工具:  測(cè)、比、糾、復(fù)
15、測(cè)比糾復(fù)的定義：起源于日本豐田公司，是制定對(duì)策中控制原因的有效手法。通過建立管理機(jī)制，將真因切實(shí)有效的控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。
以保證管理結(jié)果的穩(wěn)定性
16、測(cè)比糾復(fù)的主要內(nèi)容：測(cè)量、比對(duì)、糾正、復(fù)原
17、案例分析：法國阿科瑪化工公司如何運(yùn)用測(cè)比糾復(fù)管控制工藝參數(shù)
18、有效發(fā)現(xiàn)“要因”信息變化之工具：目視化管理
19、管理者每天都在管理些什么？
20、管理信息的有效渠道：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺
21、目視化管理的定義：目視管理是指通過符號(hào)、線條、特別是色彩指明    事物本來應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)的狀態(tài)，使不管是誰都能很容易就看出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。
22、目視化管理的特點(diǎn)
23、目視化管理的不同水準(zhǔn)
24、目視化工具的作用
25、目視化管理的有效方法：定位法、標(biāo)識(shí)法、顏色法、分區(qū)法、透明法、方向法、標(biāo)識(shí)法、公告法、備忘法、形跡法、監(jiān)察法、地圖法、圖形法
26、預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生的有效工具：防錯(cuò)法（防呆法）
27、墨菲定律：只有要存在犯錯(cuò)的可能性，就一定會(huì)有人按錯(cuò)誤的方法做
28、防錯(cuò)法的定義：是指通過設(shè)計(jì)一種方法或程序,消除產(chǎn)生差錯(cuò)的條件或?qū)⒎稿e(cuò)的可能性降至*,這是一種在作業(yè)過程中采用自動(dòng)作用、報(bào)警、標(biāo)識(shí)、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會(huì)失誤的方法
29、人為犯錯(cuò)的類型：遺忘、誤解、故意、意外、識(shí)別、新手、疏忽、遲
鈍。
30、防錯(cuò)的基本原則：使作業(yè)動(dòng)作不困難、使作業(yè)動(dòng)作不要技能、使作業(yè)動(dòng)作不依賴感覺、使作業(yè)動(dòng)作不會(huì)有危險(xiǎn)
31、防錯(cuò)的原理：斷根原理、保險(xiǎn)原理、自動(dòng)原理、層別原理、相符原理、隔離原理、警告原理、順序原理、復(fù)制原理、緩和原理
32、案例分析：奔馳汽車公司預(yù)防打螺絲后忘記緊螺絲的防錯(cuò)設(shè)計(jì)
33、對(duì)策落地的有效工具 - 甘特圖
34、甘特圖的定義：為了表明如何通過各種活動(dòng)來恰當(dāng)安排工作的程序和時(shí)間 .橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和時(shí)間的活動(dòng)完成情況
35、甘特圖的繪制步驟：明確項(xiàng)目的各具體工作安排、創(chuàng)建甘特圖,并明確整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間結(jié)點(diǎn)、確定具體事情依賴關(guān)系及開始,結(jié)束的時(shí)間 
結(jié)點(diǎn)、明確各具體事情的責(zé)任人、討論過程難點(diǎn)與解決方
36、案例分析：本田公司現(xiàn)場(chǎng)改善安排計(jì)劃表
七、D7 - 措施確認(rèn)
1、本階段的任務(wù)：定義確保小組成員嚴(yán)格按照步驟4的行動(dòng)計(jì)劃
開始跟蹤行動(dòng)結(jié)果
2、控制工作進(jìn)度的有效工具：檢查表
3、檢查表的定義：是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯(cuò)誤的種類，人員或其他你所有指的標(biāo)準(zhǔn)去跟蹤錯(cuò)誤。
4、檢查表的作用： 當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯(cuò)誤根源時(shí)，檢查表特別有用。
5、SPC - 控制圖
6、控制圖的定義：分析和監(jiān)控過程的變異波動(dòng)是否穩(wěn)定的工具
7、控制圖的作用：由一線員工使用來及時(shí)控制生產(chǎn)過程、有助于預(yù)見生產(chǎn)
過程中問題的產(chǎn)生、提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能、提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)、區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素,為糾正行動(dòng)作出指導(dǎo)
8、案例分析：國藥公司的如何運(yùn)用 SPC 來控制藥品質(zhì)量
八、D8 - 措施推廣
1、本階段的任務(wù)：梳理過程、邏輯驗(yàn)證、向上司報(bào)告、分享
2、梳理解決問題邏輯的有效工具：A3 報(bào)告
3、A3 的定義：是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題分析、對(duì)策、計(jì)劃等過程囊括在一張大的（A3）紙上。 
4、A3 報(bào)告的作用1 ：用一張A3紙即可展現(xiàn)問題解決整體過程 A3資料是豐田公司的核心溝通工具
5、A3 報(bào)告的作用 2：考慮到汽車行業(yè)的獨(dú)有特點(diǎn)，即：每道工序涉及很多員工，因此是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。
6、A3 報(bào)告的作用 3：通過A3資料，運(yùn)用/遵循問題解決的步驟，可以促使下屬/上司確認(rèn)你的計(jì)劃，并提出有價(jià)值的建議，與你共同探討。
7、A3 報(bào)告的制作步驟
8、案例分析：一汽大眾汽車公司優(yōu)秀 A3 報(bào)告展示
¨A3報(bào)告 – 問題解決過程展示與梳理
-豐田式 A3 報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)
-A3 報(bào)告的總體方案圖
-考慮A3 資料的是“面向誰？”
-A3 報(bào)告的使用目的
-撰寫A3 報(bào)告的綱要
-A3 報(bào)告的版面設(shè)計(jì)
-撰寫 A3 報(bào)告的資料內(nèi)容
-校對(duì)內(nèi)容和格式
-如何使用：垂直條狀圖、線形圖、餅狀圖、水平條狀圖、散布圖等
-A3 報(bào)告的評(píng)價(jià)練習(xí)：內(nèi)容、準(zhǔn)確、美觀
-A3 報(bào)告的發(fā)表

答疑和討論

問題識(shí)別解決方法