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績效管理考核課程

【課程背景】
企業(yè)要生存和發(fā)展，首先要持續(xù)創(chuàng)造績效。驅(qū)動(dòng)績效的核心是如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、有效的績效管理機(jī)制去持續(xù)激活人才價(jià)值， 使企業(yè)成為一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。 比如華 為文化的本質(zhì)就是“以奮斗者為本”的高績效文化，  任正非在多個(gè)場合都提到：  上甘嶺上出 干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)干部的管理機(jī)制。
而在現(xiàn)實(shí)中， 企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理和績效考核是個(gè)雙刃劍： 用好了， 可以有效推動(dòng)企 業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升； 用不好， 可能會(huì)麻煩不斷甚至傷了自身。 當(dāng)下的理論界和實(shí)踐界， 績 效理念和考核工具滿天飛， 而現(xiàn)實(shí)中的績效管理， 卻往往陷入老板不認(rèn)可、 人力資源部門 很頭疼、  各級(jí)管理者很厭煩、  員工不滿意的困境。
進(jìn)一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓(xùn)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)又受困于以下具體 的績效管理問題：
-績效考核只是人力資源部門的工作和責(zé)任嗎？
-績效的內(nèi)涵到底是什么（結(jié)果論、過程論、潛能論）？
-員工很努力，但是績效結(jié)果不理想，  應(yīng)該如何評(píng)價(jià)該員工的績效？
-KPI、  BSC、  OKR、  EVA、  PBC……，  績效理念和方法滿天飛，  績效考核和管理工具如何 選、怎么用？
-績效考核的過程與結(jié)果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認(rèn)識(shí)和解決？
-職能部門的很多工作無法量化，  如何考核？
-個(gè)人績效結(jié)果和團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），  就一定有效嗎？
-比確定績效指標(biāo)更難的是如何達(dá)成目標(biāo)值的共識(shí)，  如何避免吵架的目標(biāo)預(yù)算？
-很多企業(yè)采用考核結(jié)果強(qiáng)制比例的方法，  人真的可以分成三六九等？
-360 度 （上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、自我、外部客戶等）  的績效評(píng)價(jià)就一定更加有效嗎？
-績效是管理出來的還是考核出來的？
-為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？
本課程回歸績效管理和績效考核的本源 ，從中國企業(yè)遇到的共性的績效管理困惑入手，厘清績效管理的內(nèi)涵，系統(tǒng)講解績效考核的六大經(jīng)典工具和方法，帶領(lǐng)學(xué)員實(shí)現(xiàn)從認(rèn)知到實(shí)踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統(tǒng)建構(gòu)能力和一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。

【課程收益】
-全面掌握績效管理和績效考核的設(shè)計(jì)思路， 正本清源， 直面績效管理的痛點(diǎn)和難點(diǎn)， 提 升績效管理政策制定者的全局觀。
-系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握 6 大經(jīng)典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應(yīng)用 情境，  提升績效管理的落地實(shí)用性。
-全面提升一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力， 學(xué)會(huì)如何做好績效目標(biāo)分解、績效輔導(dǎo)和溝通、績 效反饋和面談、績效改進(jìn)，完成全生命周期的績效管理閉環(huán)，  提升績效管理能力。
- 學(xué)習(xí)和收獲 8 個(gè)績效管理模型和 10 個(gè)工具表單，  本課程同時(shí)免費(fèi)贈(zèng)送一份《組織績效 管理自查診斷清單》  ，該診斷清單是國內(nèi)*管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程特色】
- 課程既有理論高度， 又有實(shí)踐質(zhì)感，大量系統(tǒng)的企業(yè)績效管理案例， 還原真實(shí)的組織管 理情境。
- 課程強(qiáng)調(diào)問題導(dǎo)向，  從真實(shí)的企業(yè)績效管理痛點(diǎn)和難點(diǎn)入手，  只講干貨。
-通過案例解析、現(xiàn)場實(shí)操、視頻模擬、角色扮演、行動(dòng)學(xué)習(xí)等多元化的學(xué)習(xí)方法，  再現(xiàn) 全景式學(xué)習(xí)、沉浸式學(xué)習(xí)，提升培訓(xùn)效果，使學(xué)員能真正活學(xué)活用。
-該課程在民航系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、商貿(mào)系統(tǒng)的多家央企大學(xué)已經(jīng)累計(jì)采購超過 30 期。

【課程對(duì)象】
人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、  績效薪酬主管、  企業(yè)中層人員、部門經(jīng)理、主管等。

【課程大綱】
【 理念篇】： 回歸本源 ，厘清績效管理是什么？
1.  重新 認(rèn)識(shí) 績效
 績效結(jié)果論
 績效行為論
 績效潛能論
 全面績效觀點(diǎn)
2.  績效 管理 和績 效 考核
 績效考核和績效管理
 績效管理和績效領(lǐng)導(dǎo)力
核心思考點(diǎn)：  績效是管理出來的，不是考核出來的
模型：  五級(jí)績效領(lǐng)導(dǎo)力模型
3.  績效 考核 的主 體
 360 度（上級(jí)、平級(jí)、   下級(jí)、自我、外部客戶等）考核的利弊觀
 360 度考核的改進(jìn)和優(yōu) 化 策略
模型：  360 績效考核模型
4.  績效 管理 的周 期
 如何根據(jù)不同崗位的任務(wù)性質(zhì)、管理層級(jí)確定績效 管理 周期

【 問題篇】： 如何 認(rèn)識(shí) 中 國企業(yè) 績效管理 的 十大 困惑？
一、  績效 管理 如何 承 接戰(zhàn) 略體 系
    企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略 體系 脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn) 略訴求，導(dǎo)致考核方向不明確。
    組織 、部門、個(gè)體的 績效目標(biāo) 相互 脫節(jié)，   形成   “兩張皮”和“散 架結(jié)構(gòu)” 
二、  績效 管理 的責(zé) 任 主體
    績效管理 工作的責(zé)任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為 人力資源部門的事情，沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，各級(jí)管理者 的績效管理意識(shí)與能力不足，甚至視 績效考核 為工作負(fù)擔(dān)。
三、  績效 考核 體系 的 選擇
    績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統(tǒng)的 KPI ，    BSC ，到  EVA 、 OKR 、 PBC ，企業(yè)應(yīng)該如何選 擇適合本企業(yè)的績效 考核方法 和管理 體系？
四、  績效 指標(biāo) 的選 擇 和平 衡
    在績效指標(biāo)的選擇上，如何平衡好結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向、定量指 標(biāo)和定性指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的關(guān)系？
    在 績效 指標(biāo)的數(shù)量選擇上，指標(biāo)繁瑣與單一、缺失與溢出的現(xiàn)象 如何解決？
    職能部門的很多工作 內(nèi)容無法量化，如何考核？
五、  績效 指標(biāo) 目標(biāo) 值 的確 定
    比確定考核指標(biāo)更難的是確定目標(biāo)值。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算缺失或不 準(zhǔn)，使得預(yù)算目標(biāo)的確定陷入不斷的討價(jià)還價(jià)，變成一種數(shù)字游 戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關(guān)系。
    目標(biāo)值的確定，到底應(yīng)該和歷史比？預(yù)算比？標(biāo)桿比？
六、  績效 數(shù)據(jù) 缺失 問 題
    考核指標(biāo)、目標(biāo)值都定了，但因?yàn)榭冃畔⑾到y(tǒng)不支持，數(shù)據(jù)來 源缺乏 權(quán)威性 和公正性，考核仍然困難重重。比如企業(yè)都在強(qiáng)調(diào) 客戶導(dǎo)向，客戶滿意度指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)，如何考核？
    由于缺乏信息化平臺(tái)，很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集的任務(wù)只能下放至被 考核者，這好比“讓會(huì)計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢 給自己打高分，甚至弄虛作假。
七、  360 度 績效 評(píng)價(jià) 的爭 議
    除了上級(jí)評(píng)價(jià)，是否應(yīng)該讓更多的人參與評(píng)價(jià)（  自評(píng) 、同級(jí)、下 級(jí)、外部客戶等 ），  360 度的 績效 評(píng)價(jià)更加客觀和有效 嗎？
    當(dāng)員工存在多個(gè)上級(jí)時(shí)，如何分配考核權(quán)限？
八、  部門 協(xié)同 和團(tuán) 隊(duì) 協(xié)同 的評(píng) 價(jià)
    企業(yè)強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)要 層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是 績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人 瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協(xié)同價(jià) 值如何體     現(xiàn)，組織的整體績效如何保障？
    部門內(nèi)部的崗位分工過細(xì)之后，帶來了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精 神退化。
九、  績效 考核 結(jié)果 的 應(yīng)用
    在 績效考核 中，  管理者充當(dāng)警察的角色，導(dǎo)致人人自危，形成考 核者和被考核者的對(duì)立與沖突。
    在績效評(píng)價(jià)結(jié)果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊， 最后使得績效考核流于形式。
    薪酬結(jié)構(gòu)中的 績效 工資 比例太低或者績效 考核 結(jié)果 差異 不大，使 得績效獎(jiǎng)金拉不開差距，   員工認(rèn)為覺得干好干壞、干多干少一個(gè) 樣 。
    過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思 維的無底線應(yīng)用，使得員工無法掌控努力 和回報(bào)之間的關(guān)系，失 去奮斗動(dòng)力。
十、  績效 考核 與績 效 改進(jìn)
    績效考核沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā) 現(xiàn) 和 分析企業(yè)經(jīng)營管理的短板，并提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)措     施，   使得 績效管理僅僅變成獎(jiǎng)罰依據(jù)，而不是企業(yè)經(jīng)營診斷、團(tuán) 隊(duì)學(xué)習(xí)、績效改進(jìn)的工具。

【 方法 工 具篇】： 對(duì)癥 下 藥 ，如何 選對(duì) 績效 管理工 具和 方 法？
1.  關(guān)鍵 績效 指標(biāo) 法 － KPI
    KPI 體系的四大模塊：指標(biāo)模塊、   規(guī)則模塊、目標(biāo)模塊、執(zhí)行模 塊。
    KPI 指標(biāo)的分解方法：
（ 1）、   基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：   魚骨圖法
案例：  華為關(guān)鍵因素 KPI 體系、騰訊網(wǎng)的 KPI 體系、浦發(fā)銀行的 KPI 體系
課程實(shí)操練習(xí)：  依據(jù)本企業(yè)（部門）  戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）
（ 2）、   基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：   價(jià)值創(chuàng)造樹 法
案例：  中糧置地（大悅城）  KPI 體系、中國紙業(yè)（生產(chǎn)車間）  的 KPI 體系
    績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：   數(shù) 量 、 質(zhì) 量 、 時(shí) 間 、 成 本 、 人的 反應(yīng)
    如何設(shè)置績效目標(biāo)值？
（ 1）、如何制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？
（ 2）、目標(biāo)值 的確定 應(yīng)該 是自上而下還是自下而上？
（ 3）、目標(biāo)值的比較基準(zhǔn)：和歷史比、和預(yù)算比、和標(biāo)桿比？
（ 4）、   市場環(huán)境發(fā)生變化，年初確定的 目標(biāo)值 可以調(diào)整嗎？
    如何制定基于 KPI  目標(biāo)的 可 執(zhí) 行 、 可 落 地 、 可 行 動(dòng) 的工作計(jì)劃？
案例：  平安集團(tuán)的基于 KPI 的四級(jí)聯(lián)動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃體系
課程實(shí)操練習(xí)：  依據(jù)本企業(yè)（部門）  的 KPI，制定行動(dòng)計(jì)劃
2.  平衡 計(jì)分 卡－ BSC
    BSC 和 KPI 的異同點(diǎn)
    BSC 的因果關(guān)系鏈和邏輯體系
    BSC 的 指標(biāo) 體系：股東、客戶、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)
案例： 萬科 BSC 體系、上海通用 BSC 體系、中糧集團(tuán)人力資源工作的 BSC 體系
課程實(shí)操練習(xí)：  依據(jù)本企業(yè)（部門）  戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）
    實(shí)施平衡計(jì)分卡的挑戰(zhàn) 、 難點(diǎn) 和誤區(qū)
核心思考點(diǎn)：  什么樣的企業(yè)適合 KPI，  什么樣的企業(yè)適合 BSC？
3. OKR 考核法
    OKR 的起源
    OKR 和 KPI 的區(qū)別
    OKR 的 適用企業(yè)和 崗位 類型
案例：  優(yōu)步的 OKR 體系、百度李彥宏的 OKR 體系
    OKR 的內(nèi)涵和特質(zhì)
（ 1）   目標(biāo)有足夠的挑戰(zhàn)性
（ 2）    目標(biāo)設(shè)定 的 互動(dòng)和共享
（ 3）   評(píng)價(jià)結(jié)果 和激勵(lì) 性 的 應(yīng)用
    OKR  目標(biāo)管理體系在中國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀
模型：  OKR 績效考核模型
4. EVA 考 核法
    EVA 考核的適用對(duì)象和 情境
    EVA 考核 的 難點(diǎn) ： 如 何確 定 加 權(quán) 資 本 成 本 ？
案例：  國資委如何確定*企業(yè)的資本成本率、許繼集團(tuán)的資本成本率
    EVA 考核的 價(jià)值
（ 1）、   平衡集團(tuán)化公司內(nèi)部的資源 分配 ，引導(dǎo)經(jīng)理人從盲目追求規(guī) 模增長到追求價(jià)值增長
（ 2）、   真實(shí)反映企業(yè)的核心業(yè)務(wù)業(yè)績，關(guān)注長期價(jià)值創(chuàng)造能力
（ 3）、   平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經(jīng)理人）的利益分配
核心思考點(diǎn)： 國資委考核近百家*企業(yè)的核心指標(biāo)為什么是 EVA？
5.  標(biāo)桿 考核 法
    標(biāo)桿考核的 起源和 內(nèi)涵
    標(biāo)桿考核五步法
（ 1）   確定對(duì)標(biāo)內(nèi)容和指標(biāo)
（ 2）   選擇標(biāo)桿企業(yè)
（ 3）   搜集標(biāo)桿信息
（ 4）   分析差距和實(shí)施改進(jìn)
（ 5）   評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)完成情況
    標(biāo)桿考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)
（ 1）   找不到標(biāo)桿 的問題
（ 2）標(biāo)桿數(shù)據(jù) 匱乏 的問題
（ 3）已經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿的對(duì)標(biāo)問題
模型：  OKR 績效考核模型
案例：  中糧集團(tuán)標(biāo)桿考核體系和實(shí)踐
6、 協(xié)同 與周 邊績 效 考核 法
    組織分工理論與組織協(xié)同問題
    個(gè)體層面的周邊績效和協(xié)同行為
案例：  邏輯思維的節(jié)操幣制度
    部門層面的周邊績效和協(xié)同行為
案例：   XX 銀行的總部職能部門內(nèi)部客戶滿意度評(píng)價(jià)、  XX 股份部門協(xié)同評(píng)價(jià)方 案
核心思考點(diǎn)： 現(xiàn)代企業(yè)的效率來源是分工理論，  分工之后如何實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同是 所有企業(yè)的管理痛點(diǎn)，如何通過績效考核促進(jìn)協(xié)同質(zhì)量和效果？

【 專題篇】   績效管理難點(diǎn) 、痛 點(diǎn) 的解決 之道
1、 職能 部門 如何 破 局績 效 考 核難 題 ？
    職能部門考核困局面面觀
    如何認(rèn)識(shí)職能部門考核難以量化的問題？   多、快、好、省
    職能部門考核客觀化的依據(jù)
（ 1）   能量化的盡量量化
（ 2）   不能量化的盡量細(xì)化
（ 3）   不能細(xì)化的盡量流程化
案例：  XX 公司職能部門考核方案
    職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容
    職能部門的特殊考核內(nèi)容：督辦事項(xiàng)
    職能部門年度工作述職的安排
案例：  華為的年度工作述職安排
表單： 職能部門績效考核模板
2、績效 結(jié)果 強(qiáng)制 比 例分 布的 爭議 ？
    強(qiáng)制比例分布的 管理 邏輯
    強(qiáng)制比例分布的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)情境
    企業(yè)推行強(qiáng)制比例分布時(shí)的 5 個(gè)要點(diǎn)
核心思考點(diǎn)：  獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)優(yōu)不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領(lǐng)導(dǎo)力篇】  績效 是 管理 出 來 的：如何提升績效領(lǐng) 導(dǎo) 力？
1、績效 輔導(dǎo)
    如何踐行 績效輔導(dǎo)溝通 的 GROW 模型 ：
（ 1）、   GOAL   目標(biāo)
（ 2）、   REALITY   現(xiàn)實(shí)
（ 3）、   OPTIONS   選擇
（ 4）、   WILL   意愿
    績效輔導(dǎo)的注意事項(xiàng)和情境模擬
模型：  績效輔導(dǎo) GROW 模型
2、績效 復(fù)盤
    什么是績效復(fù)盤
    績效復(fù)盤的學(xué)習(xí)機(jī)理
    績效復(fù)盤五步法
    績效復(fù)盤的誤區(qū)
案例：  聯(lián)想的事件復(fù)盤、萬達(dá)的運(yùn)營復(fù)盤、美軍的 AAR 復(fù)盤機(jī)制
實(shí)操工具： 《AAR 行動(dòng)后反思模板》
3、績效 反饋 與績 效 面談
    績效反饋的準(zhǔn)備
    如何進(jìn)行正面績效反饋   （績效優(yōu)秀員工）
    如何進(jìn)行 負(fù)向績效反饋   （績效差評(píng)員工）
    績效反饋和面談的誤區(qū)
情境模擬學(xué)習(xí)（視頻）：  5 個(gè)經(jīng)典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景 表單： 《績效面談反饋表》
4、績效 改進(jìn)
    分析 績效改進(jìn) 問題 ： 知識(shí) 、 技能 、 態(tài)度 、 工作 環(huán)境
    提出績效改進(jìn)計(jì)劃：管理策略、發(fā)展策略
    討論員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
工具：  個(gè)人績效改進(jìn)診斷箱
情境模擬學(xué)習(xí)（視頻）：  如何提出績效改進(jìn)計(jì)劃、如何提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
【 學(xué) 員 問題 互 動(dòng)答疑 】
答題時(shí)間根據(jù)學(xué)員提問數(shù)量調(diào)整安排，  一般為 0.5-1 小時(shí)，  2 天以上課程可設(shè)計(jì)專門 的研討咨詢環(huán)節(jié)。
增值收益： 本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》 ， 4 個(gè)維度，  25 個(gè)經(jīng) 典績效問題，  是國內(nèi)*管理咨詢公司專用診斷工具。

績效管理考核課程