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項目和項目成本管理

項目背景
現行的項目總培養(yǎng)體系，始于2008年，為業(yè)內首創(chuàng)！
歷經13年的升級迭代，已成功舉辦37期項目總高階班輸出1500余名優(yōu)秀項目總；為300余家房企提供內部項目總培養(yǎng)發(fā)展項目，培養(yǎng)25000余名項目總人才；線上項目總課程參加學員3500余人，累計共培養(yǎng)超過30000名房企項目總人才，這個群體成為房地產行業(yè)的中流砥柱！，已經成為國內房地產項目總培養(yǎng)的黃埔軍校！
進入2021年，房地產進入全新的第三個發(fā)展階段，【低增長、低利潤、低容錯、高風險】成為行業(yè)最顯著的特征，正在加速進入【經營精細化管理紅利時代】。用舊地圖無法再找到新大陸！進行第10次產品及服務模式升級，這次不是一次優(yōu)化迭代，是一次顛覆式全新迭代！
講師與研發(fā)，不再是一個人在戰(zhàn)斗！而是一個30人實戰(zhàn)講師組成的講師天團集體作戰(zhàn)！共同集中研發(fā)，高度專業(yè)交圈，高度業(yè)務協(xié)同，形成一套真正系統(tǒng)的項目總課程體系！
講師團隊來自萬科、碧桂園、萬達、綠城、龍湖、金地、中梁、祥生、新力等標桿企業(yè)背景，在構建主義研發(fā)總教練段燁老師+資深房地產培訓老司機程光水老師的雙教練帶領下，歷經六十天，多輪次深度打磨，九條專業(yè)線深度交圈碰撞融合，必將顛覆現有項目總培養(yǎng)市場格局的《鑄將工程·中國房地產項目總369發(fā)展方案》重磅來襲！

3月18-19日 項目總招采《項目總招采管控五把秘鑰》
講師介紹
講師姓名：  文老師
任職機構：
現任：某港資上市地產公司集團成本招采中心總經理
曾任：萬達集團成本高管

教學方式
案例分析、專題研發(fā)、實景演練
結合房地產開發(fā)過程中，項目團隊不同發(fā)展階段的問題，通過案例分析、實景演練的方式進行分析原因，找出解決方案。

課程大綱
1、項目論證階段：供應商市場和競品摸底
1）項目進入實施階段，優(yōu)秀的供應商資源是項目成功的關鍵因素之一，兵馬未動糧草先行，項目前期必須對供應商市場和競品進行大量摸底調查，把優(yōu)秀資源盡收。
場景：供應商市場數據信息掌握度不足；競品項目所用供應商資源及具體情況不了解；沒有制度保障的數據信息搜集整理和積累體系機制，加之人員更迭，入圍單位數量有限，履約能力及價格不具備競爭力，無法獲得足夠數量的競標單位；
解決方案：--本地供應商及競品調研摸底，考察，入庫，提前儲備尤其是效果類的工程供應商和材料供應商
案例：某標桿地產競品項目供應商資源調研與應用
2）項目團隊組件后，對招標流程和決策原則和程序不清晰，而招標定標工作是是非取舍，各部門人員明確各項權限和決策機制。項目總作為項目第一負責人，在招投標中如何決策與定位：招標程序尤其定標矛盾處理原則
場景：招標流程和決策原則和程序不清晰；決策混亂無序，領導權威過大，決策風險大，就定標單位選擇各部門意見分歧，無法達成一致。
解決方案：---通過培訓，會議和宣貫，確立各部門在招標工作中的權責界面
2、項目策劃階段：“計劃+策劃”確保落地：又快
場景：項目工期被集團壓縮到極限。招標計劃編的挺溜，都是標準版本改的，根本沒考慮實際情況延長和滯后，也沒有應急預案。。。
痛點：實施起來真不是按計劃，工程部天天喊，施工單位要索賠，不是工作面等單位就是工人等材料
解決方案-招標計劃與招標策劃；
-招標策劃關聯(lián)要點分析（與建造標準相關、與設計相關、與工程相關、與財務相關、與招標相關）
-招標策劃的前置條件（合約規(guī)劃、工程策劃）
-招標策劃內容（招標組織、招標方式、簽約方式、標段、界面劃分、工期、支付、供應商資源匹配原則、定標原則、附件等）
-總包招標策劃與實施：前置前置再前置，不具備條件完成招標，如何周密策劃、精細組織保障快速開工
案例：某項目完美《總包工程招標策劃》及其6大核心關注點
案例：保節(jié)點爭交付：使命必達，不具備招標條件情況下的招標
3、項目設計階段：助力經營：又快又好又穩(wěn)
-場景：市場下行，利潤吃緊，采購成本居高不下，供應商進場后頻繁索賠二次經營。。。
-痛點：片面強調快，忽視了供應商的施工能力和報價，不考慮經營帳
解決方案:--招采角度降本增效
--質量品質/風險把握
--合同管理
4、項目營銷階段：助力營銷
場景：集團要求全員營銷，項目總找來了招采經理。。。
痛點：招采能為營銷做點啥？
案例：洗耳恭聽：招采經理給項目總上營銷課
5、項目實施階段：供應商溝通與培育
場景：本著項目品質與成本并重，項目引入了一批優(yōu)秀的施工單位
痛點：精裝/景觀/外立面等單位進場后與工程部矛盾重重，圖紙、進度、質量，安全問題多多，優(yōu)秀單位怎么不優(yōu)秀了。。。
解決方案：供應商培育與危機溝通管理：項目總與招采關聯(lián)的溝通機制
-集團層面溝通
-（區(qū)域）城市公司溝通
-項目公司層面溝通
-供應商培育（工作告知、共同成長）
-善用履約評估：評估不是目的，是促進供應商成長的手段
案例：項目總必修課之：核心供應商資源選用育留之道
案例：工程管理僵局下，項目總借道招采：供應商培育與危機溝通管理
第三部分：結課 
項目總視角：
1）用好“2個謀劃”：做招標計劃還得做招標策劃，確保工程計劃可行落地
2）挖掘、培育及整合供應商資源核心價值，變成企業(yè)核心競爭力

3月19-20日 項目總成本《項目總成本精細管理6段錦》
講師介紹 伍老師
任職機構：
歷任：萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人
      某商業(yè)地產機構董事副總裁及20強地產集團區(qū)域總
多家知名標桿地產企業(yè)區(qū)域及集團成本副總、成本總經理，城市總經理，集團運營總經理

課程大綱
第一部分：導課：課程的導入
復盤演繹：項目成本都是怎么被浪費掉的？
某地產集團城市公司為了活下去，造假數據也要拿地，在開發(fā)過程中，經歷了可研拿地階段、定位階段、設計階段、成本招采階段、施工過程階段、結算階段，發(fā)生了一系列故事和“事故”，最終項目浪費了一個多億的成本……
第二部分：正課：
（一）項目論證階段：土地是稀缺資源，地價越舉越高，售價卻不見漲，不拿地，沒發(fā)展死定了，拿錯地，也要死，怎么破？
1、問題P:
1)問題P1:狼多肉少，怎樣算賬才能滿足集團卡位指標，增加土地出價能力？
2)問題P2:怎樣控成本，才能不埋雷，保障項目總承諾的各項經營成本指標兌現？
3)問題P3:拿地階段資料太少，怎么才能不漏算，后期成本不會大幅度突增？
2、方法M：
1)前置成本調研，摸清楚當期、當地各種生產資料的價格要素，專業(yè)分包及單方造價指標；
2)拿地前做好拿地階段測算的風險排查，逐一篩查；
3)基準成本預設，成本城市地圖分城市前控，管住頭，拿對地，做好拿地測算；
（二）定位策劃階段成本管控：成本重心前移，成本動作前置
1、WHY:如何讓成本重心前移，動作前置，真正參與項目成本形成，共同科學決策，算對賬，匹配產品定位
2、WHAT:“土地—客戶—產品--成本“專業(yè)橫向拉通，跨專業(yè)協(xié)同
3、HOW:如何真正參與，而非流于形式
1)項目成本敏感性分析
2)項目價值樹
3)成本適配應用
4)經營視角下的《項目成本策劃》
（三）設計階段成本管控：成本適配，也能“限”得住
1、問題P:
1)問題P1：設計成本意識弱，理想主義，作品情結，只要品質不顧成本
2)問題P2：設計產品與成本適配了，但沒有落地措施來控制，保障成本兌現
2、方法M：
1)多方案比較，確保項目利益*化
2)設定目標成本來剛性控制成本發(fā)生
3)設計限額和成本限額，從設計院源頭作指標控制，成本保障
4)設計成本優(yōu)化，進一步砍掉富余成本，降本增效
（四）營銷階段成本管控：優(yōu)化成本，利潤管控
1、問題P：
貨值折損導致利潤降低，土地市場過熱，市場下行 
2、方法M：
通過成本優(yōu)化，進一步降本增效保利潤 
(五)施工階段成本管控：動態(tài)成本控的“穩(wěn)”
1、問題P:
1)問題P1：動態(tài)成本“不動”且失真，成本早已超目標成本，成本經理卻無法及時發(fā)現
2)問題P2：設計變更和簽證混亂且滯后，資料殘缺，一筆糊涂賬
3)問題P3:施工周期長，各種無效成本大量發(fā)生
2、方法M：
1)動態(tài)成本月月回顧，防微杜漸
2)規(guī)范設計變更和簽證管控，先審批后實施，月清月結，進度款支付掛鉤
3)嚴格動態(tài)成本管控和檢查考核
4)拉通專業(yè)，嚴控無效成本發(fā)生
（六）結算階段成本管控：最后一關，力保經營指標實現
1、問題P:
問題P1：結算難、結算慢，八年前的結算還沒完
問題P2：結算數據一看傻了眼，超了！超了！超了！
問題P3:結算一過，資料扔一邊，下一個繼續(xù)犯前面犯過的錯誤……
2、方法M：
1)結算前先做策劃，統(tǒng)籌計劃，有條不紊去結算
2)180天內完成項目上百份合同的整體結算？--當然是有方法的！
3)項目復盤，成本專項復盤后評估
4)成本專項分析，為數據庫作沉淀
第三部分：結課：課程的結束部分
1.微利時代成本管理轉型與思路：從收益、全成本與客戶視角做好成本管理
2.獨行快，眾行遠：成本管理的“三全”管理
3.成本管理跨界協(xié)同能力構建
4.成本管理的PDCA閉環(huán)與提升路徑

項目和項目成本管理