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人員選育用留

課程背景：
“只有落后的員工管理，沒(méi)有永遠(yuǎn)落后的員工!”他們是新生代，你可以不理解他們，卻不可以視而不見(jiàn);你可以不欣賞他們，卻不可以回避，因?yàn)?當(dāng)今新生代一代新型員工敢于挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)理念，許多管理規(guī)則被他們打破。當(dāng)今新生代一代新型員工涌入企業(yè)，他們具有鮮明的群體特征，新思維和新觀念正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理模式，基層管理者們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)新生代員工的挑戰(zhàn)?這是管理者不得不面對(duì)和思考的新問(wèn)題，也是必須交的答卷……
人力即資源，公司各級(jí)管理層人員如何打造好公司的*價(jià)值的產(chǎn)品“人”，一直是管理人員需要提升的核心能力。如果管理者沒(méi)有核心人力資源管理能力，企業(yè)容易出現(xiàn)這樣的情況：
一、辛苦培訓(xùn)一個(gè)月的人才離職，管理者如何認(rèn)知人才管理避免人流失？
二、新新人類(lèi)對(duì)上司不滿，因公司而加入因上司而離職，管理者一頭霧水？
三、高績(jī)效員工對(duì)于團(tuán)隊(duì)缺乏歸屬感，對(duì)上司缺乏信任感，跳槽分分鐘？
四、員工抱怨待遇不如對(duì)手企業(yè)，管理者該如何應(yīng)對(duì)？
五、公司投入大量的培訓(xùn)成本，員工卻感覺(jué)自己的成長(zhǎng)沒(méi)有人關(guān)心？
本課程從管理者在人力資源方面的定義和責(zé)任的角度，詮釋及解析管理者對(duì)于“人”的核心功能動(dòng)作，如何從人員選育用留緯度打造人才！

課程價(jià)值：
一、掌握非人力資源經(jīng)理必備的相關(guān)人力資源管理選、育、用、留的四大維度技能；
二、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣，展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神；
三、掌握招聘盲區(qū)及選人四原則
四、掌握下屬培養(yǎng)六原則及下屬指導(dǎo)的方法工具
五、掌握績(jī)效面談BEST原則及常見(jiàn)的7種典型績(jī)效面談情況的應(yīng)對(duì)方法

課程對(duì)象：企業(yè)中層管理者、部門(mén)經(jīng)理、人力資源部、部門(mén)儲(chǔ)備人才 等

課程大綱：
一、如何正確認(rèn)知企業(yè)的人力資源管理？
1、人力即資源：資源需要被開(kāi)發(fā)（*眼中的“人”）
1.1常見(jiàn)的直線管理者的行為的誤區(qū)：
只管業(yè)務(wù)不懂管理
只當(dāng)警察不當(dāng)教練
沒(méi)有尺度隨便裁量
1.2 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異
互動(dòng)：人力資源管理只是人力資源部的事嗎？
1.3 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任分工
高管的角色和責(zé)任
人力資源部的角色和責(zé)任
直線管理者的角色和責(zé)任
員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任
案例剖析：在你所在的企業(yè)，員工為什么會(huì)離職？
2、直線經(jīng)理與HR部門(mén)人力資源管理的職責(zé)與分工
案例：馬云眼中的直線經(jīng)理：伯樂(lè)、老板、教練

二、直線經(jīng)理如何基于“體驗(yàn)感和深入度”甄選下屬？（選人用人）
（一）選人用人的“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”：
1、何為全景招聘
（1）選錯(cuò)人的影響
（2）這個(gè)鍋我不背
（3）何為全景招聘
2、從冰山模型認(rèn)知人才
－冰山模型
舉例：技術(shù)研發(fā)人員的冰山模型
3、面試時(shí)間結(jié)構(gòu)化
（1）GOOGLE的面試時(shí)間安排
（2）面試時(shí)間結(jié)構(gòu)化的解析
4、面試方法專業(yè)化
（1）行業(yè)事件訪談法
舉例：如何考察一個(gè)候選人的適應(yīng)能力
（2）漏斗式流程
（3）什么叫完整的行為事件
舉例：請(qǐng)舉一個(gè)事例，說(shuō)明人的積極主動(dòng)的心態(tài)
（4）假的行為事件
案例：一起做練習(xí)
（5）STAR的實(shí)際運(yùn)用：*何追問(wèn)
（6）提問(wèn)時(shí)要注意避免的幾個(gè)問(wèn)題
演練：三人小組演練法（針對(duì)真實(shí)簡(jiǎn)歷）
（三）選人用人的“實(shí)戰(zhàn)”：
1、設(shè)計(jì)問(wèn)題，精準(zhǔn)辯識(shí)：
設(shè)計(jì)問(wèn)題：知道候選人的真實(shí)離職原因，你咋問(wèn)？
設(shè)計(jì)問(wèn)題：想識(shí)別候選人的學(xué)習(xí)能力，你咋問(wèn)？
（1）、四種提問(wèn)方式：
－認(rèn)知類(lèi)
－情境類(lèi)
－行為類(lèi)
－演示類(lèi)
演練：想考察文員崗位的內(nèi)驅(qū)力，你咋問(wèn)？
小組設(shè)計(jì)：考察文員崗位的主動(dòng)性？
（2）無(wú)追問(wèn)，不真相
（3）某集團(tuán)公司的審計(jì)部經(jīng)理
（4）面試樹(shù)的模式
小組三人演練練習(xí)分享
2、觀察全面、捕捉信息
互動(dòng)：過(guò)往有無(wú)通過(guò)捕捉信息識(shí)別候選人的經(jīng)歷？
（1）、自然觀察法
（2）、情境觀察法
（3）、微表情法
3、識(shí)別謊言、去偽存真
（1）、假、大、空
（2）、識(shí)別謊言的五種方法
－觀察法
－恐嚇?lè)?br /> －舉證法
－細(xì)節(jié)法
－關(guān)聯(lián)法
案例演練

三、直線經(jīng)理如何基于“責(zé)任感與成就感”實(shí)施績(jī)效培育下屬？（育人留人）
（一）育人留人的“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”：
1、直線經(jīng)理為什么要重視對(duì)部屬的培養(yǎng)
分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用
2、管理的有效性理論（*·*）
2.1培訓(xùn)的目的和效果評(píng)估
2.2激發(fā)員工自我學(xué)習(xí)的意愿
2.3打造學(xué)習(xí)型組織
3、培養(yǎng)下屬六原則
－思想為先
－以身作則
－及時(shí)糾錯(cuò)
－循序漸進(jìn)
－因材施教
－激發(fā)鼓勵(lì)
4、工作指導(dǎo)的時(shí)機(jī)和技巧
角色扮演：下屬犯錯(cuò)了領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)策
（二）育人留人的“實(shí)戰(zhàn)”：
互動(dòng)：為什么績(jī)效一談就崩？
1、績(jī)效溝通及反饋流程
2、績(jī)效面談原則
3、面談中典型情況處理
－優(yōu)秀的下級(jí)
－放火的下級(jí)
－沒(méi)有典著進(jìn)步的下級(jí)
－績(jī)效差的下級(jí)
－年齡大工齡長(zhǎng)的下級(jí)
－熊心勃勃的下級(jí)
－沉默內(nèi)向的下級(jí)
實(shí)景案例1 2 3 4研討分享
4、績(jī)效面談BEST法則
5、績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)
績(jī)效改進(jìn)三步驟：找差距，究原因，訂措施
－查明產(chǎn)生差距的原因
－績(jī)效的多因性
－績(jī)效診斷箱
－績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃及資源保障

四、三人小組實(shí)戰(zhàn)演練 
一、講師引導(dǎo)：如何提升95后新新人類(lèi)的企業(yè)歸屬感和幸福感？
1、**-管理學(xué)大師眼中的“人性化管理”
2、95后擇業(yè)前三項(xiàng)：管理者和新新人類(lèi)的選擇差異在哪里
3、95后手機(jī)最常用的APP，你了解幾個(gè)？
4、95后擇業(yè)觀：好玩+參與，比升職更重要
標(biāo)桿案例：58同城的員工手冊(cè)
標(biāo)桿案例：某供電段的游戲化培訓(xùn)設(shè)計(jì)
5、關(guān)系管理的誤區(qū)
－缺乏共同愿景
－缺乏激勵(lì)刺激
－直線主管職責(zé)的缺失
－心理契約的失效
6、情感帳戶
1、員工想要的三項(xiàng)收入
－薪酬收入
－成長(zhǎng)收入
－精神收入
7、如何管理和提升員工的”幸福感“（小組研討）
舉例：
（1、想干不會(huì)干——培訓(xùn)、學(xué)習(xí)
（2、想干沒(méi)法干——體系、平臺(tái)
（3、會(huì)干不相干——淘汰，道不同不相為謀
（4、想干又會(huì)干——心有多大，舞臺(tái)就有多大
二、3人小組實(shí)戰(zhàn)演練時(shí)間：
1、第一輪：運(yùn)用“行為面試法”真實(shí)簡(jiǎn)歷面試（每一輪15分鐘，進(jìn)行2輪）
－觀察者記錄優(yōu)點(diǎn)和改善建議
－講師引導(dǎo)觀察者分享及大班探討發(fā)言
2、第二輪：運(yùn)用“績(jī)效面談”BEST原則真實(shí)績(jī)效面談（每一輪15分鐘，進(jìn)行2輪）
－觀察者記錄優(yōu)點(diǎn)和改善建議
－講師引導(dǎo)觀察者分享及大班探討發(fā)言
三、全天課程要點(diǎn)歸納及學(xué)員總結(jié)分享

人員選育用留