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鄭州人才梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)

課程背景：
核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，往往是20%的人才創(chuàng)造了80%的效益。         
當(dāng)現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱(chēng)為梯隊(duì)，為的就是避免人才斷層。
招生對(duì)象： 
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等公司高管；
提 示：課程內(nèi)容涉及面廣，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)比個(gè)人學(xué)習(xí)更容易落地。
課程目標(biāo)： 
1、確立與公司發(fā)展掛鉤的人力資源管理制度，培養(yǎng)具有“以人為本”意識(shí)的經(jīng)營(yíng)管理人才，實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)人才共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展。2、運(yùn)用一系列工具和方法，有效的使企業(yè)核心人才與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，使人力資源脫離業(yè)務(wù)的現(xiàn)象得到根本性解決。
3、建立一套動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)化運(yùn)作的梯隊(duì)人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。
4、掌握符合企業(yè)自身實(shí)際的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系管理工具和方法，通過(guò)核心人才相關(guān)機(jī)制的建立，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

課程特色：
1、體驗(yàn)式教學(xué)與相互交流：由講師引導(dǎo)及帶領(lǐng)學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)操作、體驗(yàn)與交流。課程各章節(jié)均采用“五個(gè)一”訓(xùn)練模式：一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)案例、一次交流、一張表單、一次落地；以此確保培訓(xùn)成果。
2、分組活動(dòng)：分組進(jìn)行研討與演練。現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)本企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)方案，讓學(xué)員帶著執(zhí)行方案回到企業(yè)實(shí)踐。
3、實(shí) 戰(zhàn)：大量案例剖析和現(xiàn)場(chǎng)演練，擁有實(shí)例，就有實(shí)力。講師講授與學(xué)員動(dòng)手的時(shí)間比例大致為6:4，充分體現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)為本的方案班宗旨。
4、實(shí) 用：真正的咨詢(xún)式訓(xùn)練，一次訓(xùn)練，得到類(lèi)似咨詢(xún)的核心成果，超高性?xún)r(jià)比。
5、課程上接戰(zhàn)略、中貼業(yè)務(wù)、下接績(jī)效；將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行為，行為能轉(zhuǎn)化為績(jī)效。

課程大綱：
一、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心人才需求
本章亮點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)發(fā)展層面為切入點(diǎn)，來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)需要的、盤(pán)點(diǎn)公司現(xiàn)有的，理清還需要的缺口。
內(nèi)容大綱： 
1.人力資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系
2.企業(yè)現(xiàn)有人才與業(yè)務(wù)發(fā)展的差距
3.企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)層面
4.企業(yè)核心人才需求預(yù)測(cè)（數(shù)量、質(zhì)量、級(jí)別、類(lèi)別）
5.盤(pán)點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有核心人才狀況（數(shù)量、質(zhì)量、級(jí)別、類(lèi)別）
6.企業(yè)核心人才凈需求的預(yù)測(cè)（數(shù)量、質(zhì)量、級(jí)別、類(lèi)別）
案例分析：企業(yè)戰(zhàn)略與人才規(guī)劃

二、 核心人才勝任素質(zhì)模型與成長(zhǎng)路徑
本章亮點(diǎn)：找出優(yōu)秀人才的共性特征應(yīng)該是什么？通過(guò)素質(zhì)模型的建立，尋找并提煉目標(biāo)崗位的優(yōu)秀共性特征（基因密碼），并把這些共性特征用素質(zhì)指標(biāo)表達(dá)出來(lái)。
內(nèi)容大綱： 
1.核心人才管理的角色認(rèn)識(shí)
2.建立公司職位勝任素質(zhì)模型
3.人才成長(zhǎng)的狀態(tài)曲線圖
4籬笆式與螺旋式職業(yè)路線
5.人才發(fā)展的五級(jí)雙通道
6.構(gòu)建人才職業(yè)發(fā)展路徑圖
案例分析：企業(yè)“人才勝任度與發(fā)展?jié)摿υu(píng)估”評(píng)估報(bào)告解讀

三、 梯隊(duì)人才的“選”
本章亮點(diǎn)：根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，吸引那些既有能力又有意愿到本公司（崗位）任職，把合適的人放在合適的崗位。
內(nèi)容大綱： 
1.解讀“坑”與“蘿卜”的辯證關(guān)系
2.人才招聘的動(dòng)機(jī)匹配度
3.招聘渠道的選擇
4.梯隊(duì)人才內(nèi)部的選拔
5.梯隊(duì)人才外部的選拔
6.梯隊(duì)人才庫(kù)的建立與更新
案例分析：讀三國(guó)學(xué)招人

四、梯隊(duì)人才的“育”
本章亮點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行梯隊(duì)人才的循環(huán)培養(yǎng)。
內(nèi)容大綱： 1.“好的工作”與“梯隊(duì)人才”
2.牽著育—做好企業(yè)愿景規(guī)劃
3.推著育—做好激勵(lì)與約束機(jī)制
4.扶著育—做好新老傳幫帶
5. 3-3-3梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型
6.梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系的搭建
案例分析：企業(yè)“雛鷹—飛鷹—精鷹—雄鷹”計(jì)劃

五、梯隊(duì)人才的“用”
本章亮點(diǎn)：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，核心就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過(guò)人才的運(yùn)用從而強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把好用人關(guān)是需要持續(xù)關(guān)注和努力解決的問(wèn)題。
內(nèi)容大綱： 
1.梯隊(duì)人才的使用策略
2.初創(chuàng)期—“縱著”用
3.成熟期—“橫著”用
4.成長(zhǎng)期—“縱著+橫著”一起用
5.復(fù)盤(pán)—把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力
6.梯隊(duì)人才的評(píng)估
案例分析：企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中，梯隊(duì)人才使用職責(zé)分工

六、梯隊(duì)人才的“留”
本章亮點(diǎn)：全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培訓(xùn)留人、機(jī)會(huì)留人、成就留人、榮譽(yù)留人、感情留人。
內(nèi)容大綱： 
1.建立“分配機(jī)制”用“票子”留
2.建立“晉升機(jī)制”用“帽子”留
3.建立“培訓(xùn)機(jī)制”用“步子”留
4.建立“勞逸機(jī)制”用“身子”留
5.建立“文化機(jī)制”用“樂(lè)子”留
6.企業(yè)留人成本分析
案例分析：“票子+帽子+步子+身子+樂(lè)子”排列組合與應(yīng)用

鄭州人才梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)