課程描述INTRODUCTION
· 總裁· 總經(jīng)理· 項目經(jīng)理· 高層管理者
培訓(xùn)講師：李老師
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
房地產(chǎn)項目全過程
【課程背景】
1、房地產(chǎn)行業(yè)在”運營與創(chuàng)新“之下，適應(yīng)與調(diào)整中前行，市場經(jīng)濟(jì)全靠自己闖蕩，在求異的同時就要創(chuàng)新，結(jié)合數(shù)字化、信息化的技術(shù)和平臺將運營管理快速應(yīng)用。
2、房企生存挑戰(zhàn)越來越大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是必然？
3、董事長和總經(jīng)理都認(rèn)為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”？
4、為什么董事長和總經(jīng)理不給運營部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
5、要運作好項目，前期的運營計劃一定要排清楚！
6、運營管理部門極其容易“邊緣化”？快周轉(zhuǎn)如何玩轉(zhuǎn)？如何創(chuàng)新管理模式？
通過這兩天的學(xué)習(xí)，讓你掌握一個公司如何創(chuàng)新/管理一個運營部門，針對不同發(fā)展階段及不同規(guī)模的企業(yè)提供針對性的案例分享及人員該如何配置建議；如何發(fā)揮運營中心核心的作用，通通透透…
【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、公司總經(jīng)理、項目總、新二代*
運營管理中心、工程中心負(fù)責(zé)人、人力資源部相關(guān)人員、各職能部門中高層管理人員等
【課程亮點】
1、什么是運營管理？掌握五年戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？
2、如何結(jié)合數(shù)字化、信息化的技術(shù)和平臺將運營管理快速應(yīng)用？
3、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
4、如何劃分項目開發(fā)合理分期？確保產(chǎn)銷匹配？如何管好動態(tài)貨值？
5、如何編制項目開發(fā)經(jīng)營計劃書？
6、如何從源頭上驗證里程碑節(jié)點可達(dá)成性？規(guī)避計劃沒有計劃快？
7、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
8、真正做好項目的預(yù)警管理工作？
9、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
10、如何構(gòu)建一個公司的會議管理體系？
11、如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的計劃運營績效考核機(jī)制？
12、如何落實項目經(jīng)理部的執(zhí)行力？
13、如何做好知識成果的沉淀？
14、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用？
【課程大綱】
第一部分：【問】什么是運營管理？
1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
2、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)
3、什么是投資項目的項目運營管理？
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標(biāo)
4、什么是項目經(jīng)理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
5、運營管理什么都管嗎？
———（計劃）運營管理部，管現(xiàn)金流、管定價調(diào)價、管成本、管信息化嗎？
———*！那到底管什么？
6、成立（計劃）運營部，該部門到底要負(fù)責(zé)哪些工作？
第二部分：【謀】五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定
一、標(biāo)桿XX集團(tuán)SWOT分析,企業(yè)競爭力評估
1、XX集團(tuán)SWOT分析（分析Z過程省略）
2、在SWOT分析基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部因素評估（IFE矩陣分析）
演練：計算出貴公司的競爭力分?jǐn)?shù)
二、內(nèi)部資源能力評估
三、商業(yè)模式設(shè)計與評估報告
1、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向、“039”或“3612”快周轉(zhuǎn)商業(yè)模式
2、勾地項目拿地即開工模式設(shè)計與解析
3、非勾地項目“3612”模式之“3”設(shè)計與解析
四、戰(zhàn)略定位及目標(biāo)
1、從業(yè)務(wù)定位到戰(zhàn)略愿景的構(gòu)想
2、“1+X”區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域的規(guī)模
3、經(jīng)營目標(biāo)推演與規(guī)劃
4、五年經(jīng)營貨值與銷售額排布
5、五年經(jīng)營成果評價指標(biāo)
五、市場分析及策略
1、X集團(tuán)五年戰(zhàn)略地圖解析
2、精選進(jìn)入城市、開展區(qū)域研究工作，把握城市“窗口期”脈搏，規(guī)避“踏空”風(fēng)險
3、投資戰(zhàn)略：嚴(yán)控投資拿地卡位七大標(biāo)準(zhǔn)，積極尋找優(yōu)質(zhì)土地資源
4、融資戰(zhàn)略：積極打通多種融資渠道，提升自有資金回報率
5、設(shè)計戰(zhàn)略：積極探索產(chǎn)品與配置標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)先拿地前置強(qiáng)排與設(shè)計工作，鋪墊項目快周轉(zhuǎn)
6、成本戰(zhàn)略：認(rèn)真落實兩個階段的采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作，實現(xiàn)采購與成本管理工作的“多、快、好、省”
7、工程戰(zhàn)略：強(qiáng)化“兩控、 一管”，確保開發(fā)工期與產(chǎn)品質(zhì)量
8、營銷戰(zhàn)略：堅持“以利導(dǎo)策”，打造狼性營銷的團(tuán)隊，快速去化、提升存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率
9、財務(wù)戰(zhàn)略：堅持項目跟投制度，形成風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享機(jī)制
10、運營戰(zhàn)略：逐步打造以一級節(jié)點為抓手、專項激勵機(jī)制為輔助、制度建設(shè)為核心、工作指引為導(dǎo)向的高效項目運營&企業(yè)運營&戰(zhàn)略運營管理體系。
11、組織戰(zhàn)略：從治理結(jié)構(gòu)到授權(quán)體系的構(gòu)想
12、人才戰(zhàn)略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多種模式相結(jié)合，輔之以各種渠道招募+人才盤點+學(xué)習(xí)成長制度模式。
第三部分：基于企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)信息化應(yīng)用
1、根據(jù)運營的側(cè)重點決定數(shù)字化管理的內(nèi)容，數(shù)字化管理要管好目標(biāo)、行動和業(yè)務(wù)，自下而上推進(jìn)信息化的建設(shè)。
2、分上下兩層進(jìn)行 IT 的整體規(guī)劃。
（1）上層：運營支持 （2）下層：業(yè)務(wù)支持
第四部分：【提】，內(nèi)部戰(zhàn)略（管理提升）計劃制定
1、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、李氏戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例: Q地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖演練
3、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務(wù)部門很容易考核？
4、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
5、如何快速編制管理提升專項計劃？
第五部分：【定】，年度開發(fā)量，到底應(yīng)該定多少合理？如何做項目分期，如何確保產(chǎn)銷匹配？如何適配高周轉(zhuǎn)？
1、銷售量的背后本質(zhì)是什么？
2、李氏項目分期法介紹
案例：從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法；
案例：從一個商業(yè)綜合體看項目分期的“奇怪“方法；
案例：從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法；
3、如何做到“以銷定產(chǎn)“、“產(chǎn)銷平衡”？規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生？
案例：一個失敗的案例，一個奇怪的激勵制度
4、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學(xué)、合理的年度開發(fā)量與銷售目標(biāo)？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標(biāo)、年新開工面積指標(biāo)的測算方法
5、如何做好動態(tài)貨值管理？如何用一張圖來表示？
案例：懷胎法、生育法…
第六部分：【營】，項目經(jīng)營計劃書，如何編寫？
一、項目簡介與規(guī)劃指標(biāo)
1、項目簡介
2、規(guī)劃指標(biāo)
二、項目分標(biāo)段開發(fā)計劃節(jié)點
1、項目關(guān)鍵節(jié)點
2、項目分期
三、項目投資收益測算指標(biāo)解析
四、項目總收入指標(biāo)預(yù)控（營銷/商管）
1、回遷數(shù)據(jù)指標(biāo)預(yù)控(營銷)
2、銷售收入指標(biāo)預(yù)控（營銷）
3、租賃收入指標(biāo)預(yù)控
4、持有經(jīng)營指標(biāo)預(yù)控
五、項目總投資指標(biāo)預(yù)控
1、建安成本預(yù)控分析（成本）
2、合約規(guī)劃預(yù)控分析（成本）
3、土地類成本合約規(guī)劃（成本）
4、建安類成本合約規(guī)劃（成本）
5、配套類成本合約規(guī)劃（成本）
6、工程配套類合約規(guī)劃（總額剛性） （成本）
7、管理費用預(yù)控分析（總額剛性）
8、招商費用預(yù)控分析（總額剛性）
9、營銷費用預(yù)控分析（營銷）
六、組織設(shè)置與人員配置（營銷）
1、儲客期組織與人員配置
2、開盤期組織與人員配置
3、強(qiáng)銷期組織與人員配置
4、弱尾期組織與人員配置
第七部分：【控】，如何監(jiān)控項目動態(tài)利潤與現(xiàn)金流？
1、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→為什么大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)金流測算是不科學(xué)的？
→如何由“靜態(tài)”測算轉(zhuǎn)化為“動態(tài)”的測算？
→如何“手把手”教你學(xué)會動態(tài)投資收益測算與現(xiàn)金流測算？
演練：萬能的動態(tài)現(xiàn)金流測算表演練
2、如何親自動手建立項目全生命周期的動態(tài)現(xiàn)金流與利潤監(jiān)控表？
第八部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？
1、為什么說計劃沒有變化快？
→案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
“三點估算法”確定工作項的合理工期
2、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
→案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：“快周轉(zhuǎn)”里程碑節(jié)點選取制定方法
演練：“高品質(zhì)”、“高溢價”里程碑節(jié)點選取制定方法
3、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據(jù)
→案例：H標(biāo)準(zhǔn)工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質(zhì)鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
4、三級計劃：管“執(zhí)行”
→三級計劃的梳理方法與依據(jù)
→三級計劃，應(yīng)該有誰來編制比較合適？大企業(yè)與小企業(yè)的管控方法有何不同？
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質(zhì)量問題剖析
5、部門計劃：管“協(xié)同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃？如何應(yīng)用？
→常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些？
6、如何解決各部門的協(xié)同問題？
→案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
7、個人周計劃如何落實？
→案例：如何解決“懶人”問題？
第九部分：【教】，如何通過工作指引教導(dǎo)別人完成計劃工作項？
1、報批報建工作指引與案例解析；
2、部分招標(biāo)采購合同標(biāo)準(zhǔn)化工作指引與案例解析；
3、部分工程施工工作指引與案例解析；
4、項目定位工作指引與案例解析；
5、商鋪定價工作指引與案例解析；
6、品牌墻工作指引與案例解析；
7、部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。
第十部分：【預(yù)】，如何確保計劃的有效達(dá)成？如何縮短開發(fā)周期？
1、計劃預(yù)警的各種方法探討；
→常見紅、黃、綠燈預(yù)警的誤區(qū)
→國際建設(shè)工程項目管理預(yù)警的推薦標(biāo)準(zhǔn)做法
案例：A/B計劃預(yù)警正反樣例
2、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法；
案例：雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃在實際工作中的應(yīng)用方法
3、“涂繪法”在項目形象進(jìn)度報告與EXCEL表格“完成率”中的應(yīng)用；
4、計劃延誤原因收集整理與應(yīng)對預(yù)案警示功能。
第十一部分：【訓(xùn)】，如何積累項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？
1、階段性成果管理作用與方法；
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
2、項目開發(fā)強(qiáng)制類階段性成果節(jié)點選取方法。
→“快周轉(zhuǎn)”項目階段性成果節(jié)點選取
→“高品質(zhì)”、”高溢價”項目階段性成果節(jié)點選取
第十二部分：【決】，房企如何構(gòu)建自己的會議&溝通&決策管理機(jī)制？
1、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；
→案例：L會議卡片中的“秘密”
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議室宣傳標(biāo)語，不可以隨便亂掛的哦！
4、會議點檢表的使用方法；
→案例：X企業(yè)會議點檢表
5、房地產(chǎn)企業(yè)會議的作用與構(gòu)建方法與模板解析；
案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析
案例：X季度戰(zhàn)略會議報告模板解析；
案例：X季度財務(wù)運營會議報告模板解析；
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；
案例：Q商管月度運營會議模板解析；
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度客戶服務(wù)會議報告模板解析
案例：Q項目周會如何優(yōu)化與提效案例模板解析
案例：X項目總結(jié)與后評估（復(fù)盤）模板解析
案例：X半年度/年度總結(jié)會總裁發(fā)言報告模板解析
案例：項目總結(jié)與后評估會議，如何真正落實到位？李氏項目復(fù)盤法的應(yīng)用
6、李氏項目復(fù)盤法解析；
案例：李氏項目復(fù)盤法在X企業(yè)中的應(yīng)用
6、（計劃）運營管理部，如何監(jiān)控公司的會議管理體系？
第十三部分：【達(dá)】，計劃運營與績效機(jī)制如何匹配？
1、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；
2、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？
3、工作計劃完成質(zhì)量，誰來確認(rèn)？如何確認(rèn)？標(biāo)準(zhǔn)是什么？
案例：完成標(biāo)志物、下游評價的方法
4、項目目標(biāo)責(zé)任書，該如何科學(xué)、合理的考核維度？
案例：X項目目標(biāo)責(zé)任書的不足
5、各部門績效指標(biāo)如何與運營相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
→項目籌備期、建設(shè)期、強(qiáng)銷期、交樓期管理側(cè)重點有何不同？績效機(jī)制如何匹配？權(quán)重如何側(cè)重？
6、計劃考核的星級標(biāo)準(zhǔn)該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權(quán)重？李氏星級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置法
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
7、行為態(tài)度考核指標(biāo)從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
8、大型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設(shè)置方法與案例；
9、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設(shè)置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設(shè)置，進(jìn)而確保公正公平？
案例：萬能項目節(jié)點獎計算EXCEL表格解析
案例：項目節(jié)點獎失敗案例與推進(jìn)困難剖析
案例：項目節(jié)點獎成功案例與基因（“推與拉”相結(jié)合）
10、項目節(jié)點獎常見問題剖析：
→項目節(jié)點獎如何規(guī)避員工“拿不到就算了的心態(tài)”？你不想拿還不行！
→如何說服老板設(shè)置項目節(jié)點獎？
→如何繞過“財務(wù)”這一關(guān)？
→如何衡量“開工“這個節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)？
第十四部分：【管】，運營管理部到底應(yīng)該管什么？需要具備哪些素質(zhì)模型和知識結(jié)構(gòu)？
1、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業(yè)的模式？為什么不少房企學(xué)龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設(shè)？
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業(yè)的模式？
2、運營管理中心組織該如何搭建？如何配置人力資源？
3、運營中心總經(jīng)理崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
4、運營經(jīng)理崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
5、規(guī)模房企運營總監(jiān)知識結(jié)構(gòu)V3.0解析；
→如何在三年內(nèi)快速練就百強(qiáng)地產(chǎn)運營部總監(jiān)？
→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…
6、一家房地產(chǎn)企業(yè)的（計劃）運營部門的權(quán)責(zé)是什么？到底要管哪些事情？集團(tuán)-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權(quán)責(zé)分工是什么？
7、計劃管理信息化，為何大多數(shù)企業(yè)做得不好？如何真正做好計劃管理信息化這個平臺？
第十五部分：【絕】，為什么說運營管理部門是房地產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞？如何扮演和發(fā)揮好這個角色？
1、城市公司“山大王”不聽集團(tuán)的指揮，怎么辦？
2、運營部門如何設(shè)置項目“快周轉(zhuǎn)”模式？
4、如何讓各部門、各城市公司、各項目聽從運營部門的指揮？高效圍繞運營部門這個無形的指揮棒？
5、如何讓管理制度快速落地？
6、中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責(zé)？
7、（計劃）運營管理從業(yè)人員，如何快速學(xué)習(xí)與成長，規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？
房地產(chǎn)項目全過程
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