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新績效管理

課程背景：
*的美孚石油實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)行業(yè)第一。海爾應用它從虧147萬/年，到收入超過1000億元/年。蒙牛應用它短短三年之內銷售額增長了48、6倍。但超過95、6%的企業(yè)績效管理失敗。
績效考核，為什么業(yè)務團隊總是不理解，領導也是想說愛你不容易!
人力資源經理稱績效考核為“心中永遠的痛”!
業(yè)務主管稱績效考核為“每次讓填的表”!
員工稱績效考核是克扣工資獎金的工具”!
您的企業(yè)做的只是績效考核，還是績效管理？你的企業(yè)考核目標又在何方呢？
通過培訓對組織績效文化建立、績效管理導入、不同業(yè)績部門不同重點分析的整個過程，發(fā)掘集體智慧，共創(chuàng)真正能提升組織績效的管理方式，現(xiàn)場針對性設計表單，參與培訓的學員將了解到系統(tǒng)的績效管理理念和針對自己部門的實操要點。

課程收益：
● 建立與世界500強同步的績效理念和組織績效文化
● 共創(chuàng)真正能提升不同業(yè)績部門不同重點績效的管理方式
● 建立從人員進入、發(fā)展、退出全流程認識績效管理的概念與意識
● 培養(yǎng)各級管理者掌握先進績效管理工具及方法
● 熟練的個性化設計不同類別員工的績效管理模式
● 針對自己部門的實操要點，學會應用各種常用考核工具
● 干人事的，能在專業(yè)深度和實戰(zhàn)經驗上有更多的啟發(fā)和碰撞
● 部門負責人，可在課程中，就組織內實際分工討論落實，效果最好

課程對象：各高、中、基層管理者（尤其是企業(yè)的關鍵業(yè)績部門負責人）

課程大綱
破冰導入：年終怎么發(fā)錢？患寡更患不均
第一講：為什么80%的組織績效管理失??？
一、核心概念未澄清
1、 什么是績效：對績效的界定
1）結果
2）行為
3）特質
案例：籃球明星、生產缺料、銷售提量、知識工作者如何界定績效？
2、 什么是績效考核
1）績效考核的概念
案例對比：國外和中國的警察不同行為背后的考核
2）績效考核的目的
3）績效考核指標
案例解析：可口可樂對銷售人員的考核指標系統(tǒng)
3、 什么是績效管理
1）狹隘說
2）寬泛說
3）績效管理需要的前提條件和良好的基礎管理
4）績效管理能幫你解決組織兩大關鍵成功要素：戰(zhàn)略+執(zhí)行
二、探究常見誤區(qū)
誤區(qū)一：認為績效管理是人力資源部或企管辦的事，跟財務無關
誤區(qū)二：認為績效管理=績效評價(考核)
誤區(qū)三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇
誤區(qū)四：重考核，輕計劃，更輕輔導
誤區(qū)五：考核結果應用上，忽略了績效結果在其它方面的應用和提升過程。
誤區(qū)六：過于注重考核過程的財務數(shù)據(jù)計算*，忽略績效考核的導向作用
誤區(qū)七：財務理性，過于追求指標的量化，輕視定性指標的作用
誤區(qū)八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想
誤區(qū)九：急功近利、追求完美。非專業(yè)，沒支持，不能持之以恒
三、考核的心理學問題
1、 暈輪錯誤
2、 相似性錯誤
3、 寬厚錯誤
4．區(qū)分度
頭腦風暴：分析學員考核常見誤區(qū)，分析內部深層解決之道

第二講：原創(chuàng)理論只為解決實操中常見的問題
問題導入：每個指標各有所長，我該如何選擇？
一、指標選擇時：保留與放棄之間的關系
1、 保留指標與放棄指標之間的轉化
2、 保留指標的加強與放棄指標的彌補
3、 偏執(zhí)與平衡的對立統(tǒng)一
二、通用考核指標共性問題
1、 亂花漸欲迷人眼：不忘初心，組織使命
2、 無法取證：核心定性指標量化設計
案例解析：某公司供應部門的考核單表
3、 家家有本難念的經：部門考核都有客觀因素影響
案例解析：開會時常見的惡性循環(huán)如何終結
三、行為考核指標共性問題
案例分析：什么行為表現(xiàn)未來可能是好“伴侶”？

第三講：解決問題需要掌握的相關原創(chuàng)理論
問題導入：外企和民企的業(yè)務員狀態(tài)對比
一、績效管理體系設計三性原則
1、 可操作性
2、 目的性
3、 改進性
二、公司的核心價值鏈梳理及關鍵增值環(huán)節(jié)分析
1、 公司級關鍵績效指標設計
2、 部門關鍵績效指標設計
1）確定關鍵業(yè)務能力
2）確定責任承擔者
3、 個體考核：全員背指標&重點考核
1）不同層級、不同類別的同一類崗位考核指標
2）績效指標來源：組織管理要求、工作職責
三、弓箭之道的弓
1、 固浮比
案例：上海銷售分公司業(yè)務人員績效考核獎金方案
2、 計獎系數(shù)
3、 正強化、負強化、歸零、封頂
4、 連續(xù)達標獎避免 “鐘擺”效應、
5、 計獎分值
工具：計獎系數(shù)與計獎分值的對比特點
6、 指標權重
7、 考核周期（獎勵周期）長短的風險
8、 考核標準不必單一確定
9、 強化要素和強化尺度
10、 鏈接
案例：加工廠制造費用構成
四、你需要哪種？BSC、MBO、OKR……等其他考核方式比較分析
1、 目標設置理論(goal-setting theory)
案例：孩子考試哪種標準更具有激勵性
2、 平衡計分卡BSC—內外兼顧，長遠規(guī)劃
3、 OKR樹立個人目標和工作任務
結語：馬斯洛的改變流程
課程回顧、列行動計劃表、統(tǒng)分祝賀、感言合影

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