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經(jīng)營計劃編制培訓

-系統(tǒng)認知年度經(jīng)營計劃，共同注入經(jīng)營思維——員工從管理意識轉變?yōu)榻?jīng)營意識
-現(xiàn)場進行三級組織的演練，優(yōu)化經(jīng)營計劃管理——從傳統(tǒng)的預算制轉型為經(jīng)營計劃體制  
-現(xiàn)場構建年度計劃，優(yōu)化組織的計劃體系——經(jīng)營從混沌經(jīng)營轉化為量化經(jīng)營
-掌握阿米巴經(jīng)營模式下的經(jīng)營計劃構建和運行步驟——企業(yè)從微薄利潤轉換為持續(xù)盈利

【授課對象】
企業(yè)高級管理人員：董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等

【課程背景】
在市場不確定和消費者個性化時代，傳統(tǒng)預算的功效越來越低，弊端越來越明顯，預算的關注重點是資源的分配，忽略戰(zhàn)略和價值，壓制創(chuàng)新，最后往往流于博弈，企業(yè)老板火一樣的創(chuàng)造熱情不能傳遞下去。弱化預算不等于不做計劃和目標，企業(yè)如何在瞬息萬變的環(huán)境中學會打“移動靶”，用年度經(jīng)營計劃來指導企業(yè)的經(jīng)營和管理，通過授權激活組織和人心，提升能力挑戰(zhàn)高目標，變得越來越受關注。

【課程大綱】
第一篇  京瓷的年度經(jīng)營計劃
1.1  目標制定是領導人的重要資質
1.2  京瓷的年度經(jīng)營計劃
1.3  經(jīng)營計劃制定的思路
1.4  經(jīng)營計劃制定的目的
1.5  理念、愿景、長中期計劃和年度計劃的關系
1.6  年度經(jīng)營計劃是現(xiàn)在和未來的鏈接環(huán)

第二篇  年度經(jīng)營計劃的重要性和編制流程
2.1  傳統(tǒng)預算制度的戰(zhàn)略弊端
2.2  傳統(tǒng)預算制度的戰(zhàn)術弊端
2.3  年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)賽馬機制
2.4  集團公司年度經(jīng)營計劃制訂的總體框架
2.5  年度經(jīng)營計劃編制的基本流程
2.6  年度經(jīng)營計劃編制的時間表
2.6  年度經(jīng)營計劃的滾動機制

第三篇 集團總部的年度經(jīng)營計劃
3.1  集團年度經(jīng)營利益目標
3.2  集團年度SDU和戰(zhàn)略費用計劃
3.3  集團總部經(jīng)營環(huán)境和市場分析
3.4  集團總部經(jīng)營和銷售計劃
3.5  集團總部年度投資和費用計劃
3.6  集團總部年度邊界利益率計劃
3.7  集團總部年度利益計劃
3.8  集團總部年度變動費計劃
3.9  集團總部數(shù)據(jù)的匯總計劃
第一晚：1. 練習集團總部的年度經(jīng)營計劃制訂；2. 一對一企業(yè)輔導。

第四篇  事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃
4.1  事業(yè)部年度經(jīng)營利益目標
4.2  事業(yè)部年度SDU和戰(zhàn)略費用計劃
4.3  事業(yè)部經(jīng)營環(huán)境和市場分析
4.4  事業(yè)部經(jīng)營和銷售計劃
4.5  事業(yè)部年度投資和費用計劃
4.6  事業(yè)部年度邊界利益率計劃
4.7  事業(yè)部年度利益計劃
4.8  事業(yè)部年度變動費計劃
4.9  集團數(shù)據(jù)的匯總計劃
4.10 事業(yè)部的月度計劃

第五篇  三級阿米巴的年度經(jīng)營計劃
5.1  阿米巴年度經(jīng)營利益目標
5.2  阿米巴月度經(jīng)營計劃
5.3  阿米巴經(jīng)營環(huán)境和市場分析
5.4  阿米巴經(jīng)營和收入計劃
5.5  阿米巴投資和費用計劃
5.6  阿米巴年度邊界利益率計劃
5.7  阿米巴年度利益計劃
5.8  阿米巴年度變動費計劃
5.9  阿米巴數(shù)據(jù)的匯總計劃

第六篇  賦權經(jīng)營是年度經(jīng)營計劃的前提
6.1  量化分權組織結構圖
6.2  阿米巴經(jīng)營是計劃制而不是預算制度
6.3  集權、分權及其組織特性
6.4  成功分權的條件
6.5  *掌握經(jīng)營權限的五種方式
6.6  集權體制、分權體制與企業(yè)經(jīng)營組織特性的關系
6.7  分權五個水準及對應經(jīng)營核算體系
6.8  分權體制成功的8個前提條件
6.9  年度經(jīng)營計劃制訂和執(zhí)行的PDCA循環(huán)

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