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股權(quán)投資投后并購管理課程

 

課程背景

股權(quán)投資和收購的投后管理是項目成敗的關(guān)鍵，投后目標公司業(yè)績決定了項目回報率、退出（財投）、協(xié)同的實現(xiàn)（并購）等是否達標。從投后不同的管理模式及目標、團隊篩選組合、業(yè)務(wù)模式重組、重大管理流程整合、項目善后等環(huán)節(jié)，配合大量案例，全面闡述投后及整合管理體系。由于并購后的整合管理的風險和難度*、團隊要求最高，因此這門課以闡述收購后的整合管理為主，兼顧財務(wù)投資、戰(zhàn)略投資、早期/創(chuàng)業(yè)投資等的投后管理要求。

由于影響投后管理的因素繁多，考慮到中國市場并購整合的一些常見問題、困惑、錯誤和挑戰(zhàn)，還會簡單闡述如三種投資模式的核心差別及對后期管理的影響、海內(nèi)外實體整合模式差異、文化因素和團隊溝通、項目前期評估各個重大工作節(jié)點對后期管理的影響等內(nèi)容。

 

課程內(nèi)容：

1、股權(quán)投后管理綜述

a) 不同投資性質(zhì)（如戰(zhàn)投與財投）的投后業(yè)務(wù)經(jīng)營及公司治理模式的差別

b) 常見股權(quán)比例設(shè)置對投后業(yè)務(wù)經(jīng)營及公司治理的權(quán)益差異

c) 某些特殊股權(quán)比例對投后公司經(jīng)營治理的影響

d) 混淆戰(zhàn)投與財投對投后風控的負面影響

2、并購后的整合管理

a) 整合的戰(zhàn)略意義以及對并購成敗的影響

b) 中企在業(yè)務(wù)整合及公司治理等環(huán)節(jié)的常見問題

c) 中企整合失敗的主要因素

3、整合團隊的組成

a) 收購方的內(nèi)部團隊組合及外部團隊

b) 投方合理搭建內(nèi)部三層管理框架及分工

c) 目標團隊的期望心理溝通

4、投前與投后對接與管理模式差異

a) 對接工作中的常見問題及對投前工作不足的彌補

b) 業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變對目標組織架構(gòu)公司治理的影響

c) 多元化并購的挑戰(zhàn)及案例分析

5、實體整合及組織架構(gòu)重建

a) 不同的實體整合的戰(zhàn)略選擇

b) 實體整合模式對目標公司治理的影響

c) 中外項目投后不同的運用

d) 整合模式對雙方未來業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響

6、業(yè)務(wù)模式重組及管理流程的投后整合工作

a) 業(yè)務(wù)模式改變對協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)、管理流程及團隊架構(gòu)重組的影響

b) 董事會重建、公司治理、業(yè)務(wù)合規(guī)、財務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)整合工作描述與風控

i、強調(diào)突出公司董事會重建及大小股東權(quán)責、組織架構(gòu)任命和人員留任處置、合規(guī)管控、財務(wù)內(nèi)控及授權(quán)、投融資決策等環(huán)節(jié)

c) 投方與目標公司在組織架構(gòu)、崗位及授權(quán)的更換調(diào)整

d) 財投投后管理與戰(zhàn)投/并購的差異

7、投后管理的規(guī)劃及監(jiān)控

a) 收購后整合的流程規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)及協(xié)同業(yè)績

b) 投資方常見的監(jiān)控權(quán)利與方法

c) 早期及高新科技公司的投后監(jiān)督管理

8、整合階段警告新高及善后管理

a) 投后及整合期間的常見危險信號及后果

b) 善后管理的常見選擇方式

c) 并購、戰(zhàn)投與財投的善后方式及時機把控

d) 善后對優(yōu)化業(yè)務(wù)資產(chǎn)、不良剝離、國有資產(chǎn)保值增值等的戰(zhàn)略影響

9、文化因素的巨大影響

a) 最難駕馭的風險因素

b) 三層文化因素的沖擊

c) 對變革管理、雙方團隊資源維護與溝通的全方位挑戰(zhàn)

10、整合管理案例

a) 國內(nèi)外公開大型案例成敗分析（聯(lián)想等）

b) 職能管理流程整合的案例分析

11、前期評估工作及流程對投后整合的影響

a) 每個流程環(huán)節(jié)對投后的影響

b) 投前項目管理流程優(yōu)化與投后風險管控

c) 相關(guān)案例分析：投前工作對投后整合風控的影響

 

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