城投公司轉(zhuǎn)型實(shí)踐與趨勢
講師：祝毅 瀏覽次數(shù)：2571
課程描述INTRODUCTION
· 董事長· 總經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：祝毅
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
城投公司轉(zhuǎn)型實(shí)踐課程
課程背景：
*總書記高度重視國有企業(yè)改革工作，多次作出重要批示，必須深入學(xué)習(xí)和貫徹落實(shí)。?近年來，各種城建開發(fā)公司以及城建資產(chǎn)經(jīng)營公司和城市建設(shè)投資公司等各具特色的城投公司在全國各地相繼成立，對各地經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展以及提升本地城市形象作出了重大貢獻(xiàn)，但是，隨著國家對地方政府債務(wù)的管控趨緊，加上土地財(cái)政的下行趨勢，都對城投轉(zhuǎn)型提出了要求。
課程收益：
深入理解國企改革的政策與趨勢，
理解城投轉(zhuǎn)型的意義
怎么轉(zhuǎn)？向哪兒轉(zhuǎn)？——對標(biāo)先進(jìn)，拓展思路
城投公司發(fā)展中存在的主要問題
城投轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)、痛點(diǎn)與評估方法
2022年國企改革三年行動(dòng)收官對城投的影響
提升政治領(lǐng)悟力、政治判斷力、政治執(zhí)行力
增強(qiáng)“四個(gè)自信”
課程對象：公司中層及以上領(lǐng)導(dǎo)
課程大綱：
第一單元：國企改革的時(shí)代背景
一、中國內(nèi)部的矛盾變化
二、中國內(nèi)部的矛盾變化
三、如何應(yīng)對變化？
第二單元：國企改革三年行動(dòng)方案（2020－2022年）關(guān)鍵內(nèi)容
一、建立以管資本為主的監(jiān)管體制
二、黨委會(huì)前置，列重大經(jīng)營事項(xiàng)清單，厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界
三、經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管工作
四、國企董事會(huì)應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng)
五、全面建立董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度
六、國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中
七、提升國企自主創(chuàng)新能力
八、深化國有企業(yè)混合所有制改革
九、央企、國企戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合
十、清退不具備優(yōu)勢的非主營業(yè)務(wù)和低效無效資產(chǎn)
十一、完成剝離國企辦社會(huì)職能解決歷史遺留問題
第三單元：國企改革三年行動(dòng)對城投的影響
一、城投如何建立以管資本為主的監(jiān)管體制？
二、城投是否要參與混合所有制改革？
三、城投董事會(huì)如何建立？（建立現(xiàn)代企業(yè)制度）
四、城投的管理如何提升？
（根據(jù)甲方的行業(yè)選錄案例）
第四單元：城投當(dāng)下的主要問題
一、公司治理結(jié)構(gòu)不完善
二、業(yè)務(wù)單一，管理模式滯后
三、融資渠道單一（發(fā)行企業(yè)債變困難）
四、資產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足
五、盈利水平偏低（公益性項(xiàng)目比重較大，造血功能差）
六、資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高
七、可持續(xù)發(fā)展能力不足
第五單元：應(yīng)對措施及對策
一、做好頂層設(shè)計(jì)，改革公司架構(gòu)，調(diào)整激勵(lì)機(jī)制（混改）
二、提高效率、激發(fā)活力與推進(jìn)市場化全面走深走實(shí)
三、主動(dòng)吸引投資者，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，拓寬融資渠道
四、創(chuàng)新國有資產(chǎn)營運(yùn)機(jī)制
五、在盤活存量、引進(jìn)增量
第六單元、城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向、路徑和風(fēng)險(xiǎn)
一、重新定位
二、確定職能
三、轉(zhuǎn)型的四個(gè)方向
四、轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑
1、 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇
2、 管理轉(zhuǎn)型路徑選擇
3、 投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇
五、轉(zhuǎn)型發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對措施
1、 政策風(fēng)險(xiǎn)
2、 資產(chǎn)整合風(fēng)險(xiǎn)
3、 企業(yè)定位風(fēng)險(xiǎn)
4、 觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)
5、 人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)
6、 合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)
六、平臺(tái)整合的兩種主要模式
1、 成立一家新公司
2、 以當(dāng)?shù)剌^大的城投作為股權(quán)接收主體
3、 平臺(tái)整合后的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)（結(jié)合案例）
4、 未來城投母子公司共同發(fā)債現(xiàn)象預(yù)計(jì)將增多
第七單元：對標(biāo)分析
一、深圳城投——城市更新與城投轉(zhuǎn)型
1、 城市更新+新基建
2、 城市更新+TOD模式
3、 城市更新+產(chǎn)業(yè)升級
4、 城市更新+EOD模式
二、“加法”與“減法”：城投轉(zhuǎn)型之重慶模式
三、上海城投--中國城投鼻祖的成功轉(zhuǎn)型之路
四、城投轉(zhuǎn)型—銀川模式解析（投資成功案例）
五、*風(fēng)投——合肥建投轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)發(fā)展典型
結(jié)語 城投轉(zhuǎn)型是時(shí)代的必然要求!
城投公司轉(zhuǎn)型實(shí)踐課程
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/290782.html
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