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成本供方管控管理要點課程

【課程背景】
在當前房地產(chǎn)行業(yè)中，工程管理一直是各地產(chǎn)公司管理的焦點和難點。面對錯誤百出的工程圖紙，嚴苛的成本控制，不聽話的供應商，緊張的建造周期、高標準的質(zhì)量要求、變態(tài)的客戶投訴。如何*程度地提高工程管理人員的招采成本供方管控水平，從拿地伊始，準確預控成本模型走勢，把控關鍵節(jié)點的成本核心要點；通過集中采購，優(yōu)先鎖定核心建材綜合單價；合理預控銷售部門產(chǎn)品需求變動導致的后續(xù)成本變動影響；通過樣板管控，提前鎖死所有項目“灰色地帶”；通過審圖管控，在確保產(chǎn)品品質(zhì)前提下，有效降低無效成本；通過供方談判，強化對供應商的過程管控能力等，成為當前房地產(chǎn)工程管理中的一項重要關鍵任務。
本次課程根據(jù)專家22年的工作經(jīng)歷及經(jīng)驗（10年中建系統(tǒng)工作經(jīng)歷、11年地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷），結合清華大學工程制造業(yè)精細化及流程化的管理方法，通過對100多個與招采成本供方管控有關的實際操作案例進行情景解剖，導出能夠適合大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)確保工程管理目標前提下大幅提升招采成本供方管理水平的工作思路和技巧，以及切實落地的手段及措施。
本次課程特點是將標桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗與清華大學制造業(yè)經(jīng)典管理理論密切結合，實操案例多、啟發(fā)性強，同時可與學員有較多的深度互動，通過互動交流來進一步梳理學員的管理思路及實戰(zhàn)操作。

【課程收益】
1、深刻理解并體會地產(chǎn)集團層級工程管理體系的三大使命，——質(zhì)量愿景、質(zhì)量目標、質(zhì)量策劃
2、理解掌握采購成本專業(yè)的目標管理，了解客戶產(chǎn)品需求以及與工程采購成本有關的全專業(yè)各自需求重要性和關鍵要素，了解換位思考的重要性，以更好地保證全專業(yè)管控協(xié)同的有效實施
3、理解掌握采購成本專業(yè)的策劃管理，了解前期工程采購成本策劃的重要性和關鍵要素，以更好地保證成本和采購目標的匹配協(xié)同
4、理解掌握與成本精細化管理的重要性和關鍵要素，以更好的保證成本概算預算的合理分配
5、理解掌握與采購精細化管理的重要性和關鍵要素，以更好的保證工程技術標準和管理要求在合約中的落地,從而掌握管理總包、分包商、供應商和配套單位的主動權
6、理解掌握與工程樣板精細化管理的重要性和關鍵要素，以更好的保證在樣板管控環(huán)節(jié)更好的規(guī)避合約風險，減少產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的甲乙方?jīng)_突及返工；
7、理解掌握與合作單位的“談判”技巧的重要性和關鍵要素，以制定合理的“談判”策略，確保每次談判都能預設戰(zhàn)場，立于“不敗”之地，實現(xiàn)合作共贏；

【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師等。

【課程大綱】
第一部分：供方現(xiàn)場管理問題的現(xiàn)狀和困惑及工程管理之道
1、我們是否經(jīng)常遇到這樣的問題和困惑？
1.1、政府總喜歡指定供應商；公司非要搞集采；供方在簽合同時態(tài)度特別好，說啥是啥，結構施工工期飛快，一到封頂就開始各種問題和別扭；
1.2、工程圖紙錯誤百出；成本限額越來嚴苛；合約界面要么沖突，要么漏項；初裝開始以后只愿做合同規(guī)定的內(nèi)容，躲避接受甲方新的指令，拒不執(zhí)行甲方要求（設計變更、工程指令），只要和其他供方相關的，總要想方設法推出去；
1.3、總分包之間矛盾和利益糾纏不清，公說公有理，婆說婆有理，總包總是  “千方百計”刁難甲方指定的供方；整改銷項就沒利索過，修了還修，層出不窮；
2、建立流程化的協(xié)同體系；甲方管理原因導致的現(xiàn)場矛盾：專業(yè)間的矛盾/甲乙方間的矛盾；跨專業(yè)協(xié)同/目標標準協(xié)同；
3、工程管理之道：目標定標準/協(xié)同建流程/能力要提高；

第二部分：供方工程目標和總平面布置管理
1、項目分期目標管理目的；確認項目目標/供方管控協(xié)同/平衡供方標準/預控總平合理/規(guī)避索賠風險；
2、項目和分期管理目標明確；人力/成本/銷售/進度/質(zhì)量目標；
3、動態(tài)成本管控核心要點； 成本策劃；設計策劃/采購策劃/工程策劃/財務策劃；資金財務狀況/回正時間因素/成本最優(yōu)化/利潤*化/資金結轉時效； 現(xiàn)金流回正/利潤*/IRR*/去化速度/去化率；現(xiàn)金流協(xié)同→現(xiàn)金流平衡；
4、產(chǎn)品質(zhì)量管控；質(zhì)量策劃，產(chǎn)品質(zhì)量最好/成本最優(yōu)/圖紙質(zhì)量最高/產(chǎn)品標準最好/供方效率最高；產(chǎn)品質(zhì)量=產(chǎn)品標準+限額；
案例：某項目的產(chǎn)品質(zhì)量目標設定指標分解；
案例：某項目門窗工程質(zhì)量指標與供方質(zhì)量目標的差異性分析；
5、施工總平面布置管理；施工合理便捷/分期標段合理面積/合作方優(yōu)先/開發(fā)面積1半/流水搭接/分期界面簡潔/設備機具布置/臨水臨電道路分布/安全文明/看房通道/降低開發(fā)成本；
案例：某項目總圖開工前提保障示例； 
案例：某項目總圖結合各階段總平面布置示例；
案例：某項目總圖施工總平面布置合理性示例；
案例：某項目大門圍墻道路小市政全周期降本增效布置案例；
案例：某項目堆場/通道/塔吊全周期降本增效布置案例；
例題：某項目堆場/通道/塔吊布置降本增效管理例題；
6、施工總平面布置管理要點小結；目標一致/大門圍墻定位/施工通道/臨水電建設堆/動態(tài)總平布置；
7、目標和施工總平面布置管理要點總結；知行合一/策劃前置/成本限額/技術先行/重在執(zhí)行;
8、分組討論與交流；

第三部分：供方成本采購策劃的三大環(huán)節(jié)及審查的關鍵要領與案例分析
1、供方成本策劃管理；目標成本策劃；設計限額策劃；成本有效投放策劃；供方措施費預控策劃；
例題：某項目總平面布置無效成本案例分析；
2、供方采購策劃管理；合同管理標準化；企業(yè)標準強制化；供方管理一體化；標準執(zhí)行表單化；供方評標參數(shù)化； 
案例：XX地產(chǎn)公司技術標準147類分類分項示例
案例：XX地產(chǎn)公司管理要求五種通用條款示例
案例：標桿企業(yè)標準化承包供方評標報告示例
案例：技術評標檢查執(zhí)行單示例
例題：供方技術管理標評標定標問題例題分析
3、供方樣板策劃管理；設計體驗、材料部品、施工工藝和交付標準樣板間類別和作用；
案例：XX項目四個樣板間平面布置圖示例；
案例：XX項目四個樣板間策劃實施管控示例
例題：四個樣板間策劃實施問題例題分析
案例：材料部品樣板間(搭建標準貨架/樣品清單)示例；
案例：施工工藝樣板間（搭建標準/工藝標準）示例
案例：交付標準（毛坯/精裝）交付標準樣板間示例
4、供方采購成本策劃要點總結；目標成本限額設計/成本有效投放/成本不均衡投放/合同管理標準化/企業(yè)標準強制化/供方管理一體化/供方評標參數(shù)化/四個樣板間先行/索賠風險預防；
5、分組討論與交流；

第四部分：供方采購談判管控的五大環(huán)節(jié)及施工圖審查的關鍵要領與案例分析
1、戰(zhàn)略合作談判；供方合作模式分析；獲取談判對手情報策略；基于共贏的采購合作談判； 
2、有效談判實施步驟；以產(chǎn)品質(zhì)量為合作目標，以成本為核心的詢價；討價的策略；還價的策略；如何應對供應商進度滯后/品質(zhì)降低/強行漲價？
例題：XX公司70年零滲漏戰(zhàn)略合作協(xié)議談判
案例：XX公司提高砌筑工藝質(zhì)量標準談判
案例：中城聯(lián)盟集采降價談判手段
案例：XX地產(chǎn)公司如何協(xié)調(diào)供方鋁合金門窗安裝
3、“談判”雙方優(yōu)劣勢分析和利用；談判場地和時間進程預控策略；不平衡報價與成本控制策略；
例題：某標桿地產(chǎn)門窗報價進程預控談判例題
例題：XX地產(chǎn)公司項目采購開關模擬清單報價的成本轉移案例分析；
4、“談判”風格的衡量維度；影響“談判”效果的行為風格；如何迅速掌握供方真實銷售心理；如何快速改善合作關系的有效途徑（同理心）；
案例：XX項目一瓶牛二=100萬現(xiàn)金嘉獎；
案例：某項目結構閉水試驗溝通；
5、雙向“談判”的技巧；傾聽；發(fā)問；答復；說服對方的要領（不要指望能說服對方；）
案例：XX項目總包打砸售樓處原因分析
6、供方采購談判管控要點總結： 
7、分組討論與交流

第五部分：供方技術文件及合同清單項管控的六大環(huán)節(jié)及施工圖審查的關鍵要領與案例分析
1、供方四圖策劃先行：深化設計圖/生產(chǎn)加工圖/現(xiàn)場安裝圖/成品保護圖；提報和確認時間；
案例：現(xiàn)場四圖管理缺失案例
例題：工程四圖執(zhí)行例題
2、供方合約技術文件交底目的：加強掌握產(chǎn)品標準和管理要求/加強專業(yè)間學習、協(xié)同/提升員工能力素質(zhì)/提升工程管理水平
2.1、供方合約技術文件交底會議內(nèi)容：工程管理策劃/缺陷反饋圖集/標準化施工圖集/技術標準管理要求，總分包合同條款/質(zhì)量、進度、成本控制流程和標準/安全文明施工管理流程和標準/設計圖紙深化四圖
2.2、供方工程技術設計交底和圖審會議要點：設計交底4個關鍵要點，PDCA；圖紙審查5個關鍵階段：可研階段/前期階段/開發(fā)階段/實樓樣板間施工前/使用階段
例題：工程技術設計交底會議缺失圖審案例
2.3、供方工程管理交底會議內(nèi)容： 明確本項目總包管理權責范圍/明確本項目監(jiān)理監(jiān)督現(xiàn)場施工的權責范圍/明確本項目總控計劃管理要求/明確本項目總分包合約界面劃分/明確本項目會議協(xié)調(diào)決策機制
2.4、供方技術標準要求交底會議內(nèi)容：本項目質(zhì)量要求和目標/各單位的施工范圍和部位/本項目指定采用的工藝流程及技術標準/本項目指定采用的驗評標準/本項目指定采用的材料/本項目匹配的施工機具/本項目安全環(huán)境要求/本項目特殊工序工藝操作要點
例題：工程技術施工交底會議缺失案例
3、供方施工組織設計和方案審核重要性和必要性分析
案例：XX地產(chǎn)公司工程施工組織設計和方案審核
4、四個樣板先行；鎖死供方材料部品/施工工藝/交付標準三大技術文件及合同清單項在項目落地偏差；
案例：某地產(chǎn)公司四個樣板間實操案例；
5、積極推動成本優(yōu)化；確保質(zhì)量標準/總價平衡/科目調(diào)配/優(yōu)先核量/盡力保價；
例題：XX項目雨水管線成本超限額成本優(yōu)化案例分析
6、供方技術管控要點總結：預控供方四圖深化/高效召開工程會議/預控供方交底審圖/確保施組方案一致/四個樣板先行/積極推動成本優(yōu)化；
7、分組討論與交流

第六部分：供方施工現(xiàn)場過程管控七大對策及案例
1、供方索賠策略；不平衡報價/風險預防/深化設計/洽商簽證/結算（偷工減料）；
2、甲方反索賠策劃：戰(zhàn)略合作/標準圖集/深化四圖/慎用罰款/零洽商簽證/驗收結算/預扣工程款；
3、戰(zhàn)略合作的反索賠策略；
例題：戰(zhàn)略合作強化供方管控案例分析
4、標準圖集/深化設計的反索賠策略；
例題：深化設計總價包干案例分析；
5、慎用罰款的反索賠策略；
案例：XX項目罰款單被拒收案例分析；
6、零洽商簽證的反索賠策略；
例題：變更洽商簽證反索賠案例分析；
7、驗收結算的管控策略；
例題：竣工驗收單預扣工程款反索賠案例分析；
8、供方施工現(xiàn)場管控總結：戰(zhàn)略合作/標準圖集/深化四圖/慎用罰款/零洽商簽證/驗收結算/預扣工程款；
9、分組討論與交流
10、課程學習總結；

成本供方管控管理要點課程