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企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課程

【課程關(guān)鍵詞】
洞察形勢、聚焦差距、分析根因、轉(zhuǎn)型突破、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、高效執(zhí)行

【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無限制。

【課程背景】
近 10 年，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個全新的階段，其主要表現(xiàn)為：
（1）經(jīng)濟(jì)增長趨勢改變，增長速度連續(xù)十多年下滑；
（2）供需關(guān)系改變，原先絕大多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況變成了
絕大多數(shù)產(chǎn)品都供過于求的狀況；
（3）市場規(guī)模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規(guī)模不再持續(xù)擴(kuò)大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續(xù)，只能調(diào)整為低速度、高質(zhì)量的增長；
（5）行業(yè)熱點(diǎn)改變，隨著技術(shù)進(jìn)步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業(yè)出現(xiàn)，而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續(xù)的新冠疫情，給企業(yè)經(jīng)營和供應(yīng)鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的時代已經(jīng)過去，我們進(jìn)入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級已成為宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。

【課程收益】
（1）幫助管理者掌握方法，認(rèn)清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）幫助企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化；
（3）幫助企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)新的思路和方法；
（6）幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢；
（7）掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的完整思路和系統(tǒng)方法。

【課程大綱】
第一部分：企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展系統(tǒng)方法論
IBM的轉(zhuǎn)型發(fā)展設(shè)計(jì)利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
華為公司持續(xù)轉(zhuǎn)型成功的五看三定方法論
麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局
亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價值觀，使命和愿景對企業(yè)轉(zhuǎn)型的作用
上級集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動研討：如何設(shè)定BHAG（膽大包天激勵人心）的轉(zhuǎn)型愿景？
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計(jì)企業(yè)個性化的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑？
問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑？
問題互動研討：大型國有企業(yè)如何兼顧效益和社會責(zé)任，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑？

第二部分：設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析
如何進(jìn)行量化的差距分析？
如何進(jìn)行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例分析
問題互動研討：企業(yè)的經(jīng)營復(fù)盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略意圖？
問題互動研討：職能部門如何承接上級的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略意圖？

第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉轉(zhuǎn)型信號
宏觀環(huán)境洞察的重點(diǎn)不是過去而是未來
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機(jī)會和威脅。
“禁酒令”政策對白酒行業(yè)的經(jīng)營影響與策略設(shè)計(jì)案例。
宏觀經(jīng)濟(jì)政策對進(jìn)口產(chǎn)品市場份額的影響預(yù)測案例。
日本社會變遷與7-11的轉(zhuǎn)型成功案例
當(dāng)前一些*企業(yè)家對宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據(jù)環(huán)境機(jī)會和威脅形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的初步策略議題。
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機(jī)制。

第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢探尋轉(zhuǎn)型方向
行業(yè)分析的重點(diǎn)不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細(xì)化分析案例
國際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
消費(fèi)品行業(yè)的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機(jī)會和威脅形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的初步策略議題
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制。

第五部分：辨析客戶需求變化把握轉(zhuǎn)型焦點(diǎn)
只有細(xì)分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務(wù)市場的客戶細(xì)分案例。
To C客戶細(xì)分的方法舉例。
To B客戶細(xì)分的方法舉例。
細(xì)分客戶之后進(jìn)行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進(jìn)行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步轉(zhuǎn)型策略議題進(jìn)行篩選聚焦
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進(jìn)行有效細(xì)分和分析的機(jī)制

第六部分：緊盯競爭模式改變搶占轉(zhuǎn)型先機(jī)
準(zhǔn)確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達(dá)圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達(dá)圖分析案例
互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競爭雷達(dá)圖分析案例
問題互動研討：發(fā)現(xiàn)你的競爭對手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點(diǎn)的時候如何突破？
把競爭模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢劣勢內(nèi)容中
根據(jù)競爭模式分析形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的初步策略議題
問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關(guān)鍵信息
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于競爭對手進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制

第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定轉(zhuǎn)型關(guān)鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標(biāo)桿
內(nèi)部標(biāo)桿
異業(yè)標(biāo)桿
未來標(biāo)桿
某大型企業(yè)選取標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)案例。
問題互動研討：用何種分析方法對自身的業(yè)務(wù)增長情況進(jìn)行仔細(xì)的審視，才能找到新增長的破局點(diǎn)。
降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)分析案例
某大型企業(yè)的對標(biāo)分析指標(biāo)庫案例
用商業(yè)模式畫布進(jìn)行全面的對標(biāo)分析
問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責(zé)任的人性弱點(diǎn)
高效建立企業(yè)自身對標(biāo)審視機(jī)制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據(jù)自身資源的對標(biāo)分析形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型牽引職能戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型
供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的案例

第八部分：聚焦創(chuàng)新爭取轉(zhuǎn)型突破
匯總所有的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
對復(fù)雜而不確定性高的一些策略議題進(jìn)行專門的研究。
IBM公司對于復(fù)雜的企業(yè)轉(zhuǎn)型議題進(jìn)行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)中間的角色和參與時機(jī)。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達(dá)了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)怎么辦？
市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭取轉(zhuǎn)型突破的工具：立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹(jǐn)慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)轉(zhuǎn)型布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團(tuán)隊(duì)大力拓展轉(zhuǎn)型中的新業(yè)務(wù)。
在轉(zhuǎn)型中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討：在轉(zhuǎn)型中有兩個吸引力相同的機(jī)會點(diǎn)，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達(dá)成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。

第九部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)打開新增長之路
對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機(jī)會點(diǎn)破局點(diǎn)的選擇和決策方法
對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)轉(zhuǎn)型突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的細(xì)分客戶選擇設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的客戶價值差異化設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的盈利模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險管理設(shè)計(jì)和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張?jiān)O(shè)計(jì)案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張?jiān)O(shè)計(jì)工具價值樹運(yùn)用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費(fèi)用比模式和價值認(rèn)同模式）的設(shè)計(jì)案例。
回避風(fēng)險與利用風(fēng)險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃的案例。
問題互動研討：企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，對于未來轉(zhuǎn)型的市場機(jī)會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？

第十部分：明確關(guān)鍵轉(zhuǎn)型舉措實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。
從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計(jì)中精準(zhǔn)提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。
關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。
問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。
用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。
人才和組織設(shè)計(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。
問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計(jì)劃指定。

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課程