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業(yè)財融合實(shí)踐案例課程

 

課程簡介：

華為從2萬元起家到收入達(dá)到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經(jīng)營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標(biāo)桿，更成為了企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。華為采用了以“業(yè)務(wù)洞察力，財經(jīng)效率”為橫縱向坐標(biāo)軸發(fā)展其財經(jīng)組織能力，有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及融合，財經(jīng)懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)懂財經(jīng)，構(gòu)建混凝土結(jié)構(gòu)的財經(jīng)作戰(zhàn)組織，高效、及時、穩(wěn)健地抓住機(jī)會點(diǎn)，在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。華為財經(jīng)體系經(jīng)過不斷艱苦努力和探索，實(shí)現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務(wù)的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領(lǐng)先”水平。任總評價說“華為成功的核心點(diǎn)是財經(jīng)體系和人力資源體系”。

但在2007年以前，華為公司的業(yè)務(wù)規(guī)模在突飛猛進(jìn)的同時，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。在2007年的一次內(nèi)部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”華為的業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)了一些問題，比如PO效率低，交付不及時，PO信息未打通，開票回款問題多，財務(wù)管理水平不足，供應(yīng)商付款不及時等等，業(yè)務(wù)與財務(wù)不能有效融合。同時，客戶需要更多的專業(yè)財經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，希望看到華為透明的財務(wù)信息、穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)。為了解決這些問題，華為提出了IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革，主張業(yè)財融合，讓財務(wù)走入業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)的伙伴。華為IFS變革的最終追求是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一，成為具有長久生命力的公司。至今華為財經(jīng)體系的運(yùn)作仍然延續(xù)了IFS變革的框架。

本書由親歷華為全球化歷程，主導(dǎo)和深度參與華為IFS財經(jīng)管理變革，同時有深厚的業(yè)財融合實(shí)踐，深厚理論功底和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家為您揭示華為IFS變革的動因、核心思想、變革架構(gòu)以及華為業(yè)財融合管理秘訣及實(shí)踐，解密華為財經(jīng)從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”、從記賬會計到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴及價值整合者的轉(zhuǎn)型歷程和密碼，為中國企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供借鑒和參考。

 

課程收益：

1、了解華為公司發(fā)展歷程及變革歷程

2、了解華為財經(jīng)發(fā)展及變革歷程

3、了解華為IFS變革的動因、核心思想、變革架構(gòu)和核心內(nèi)容；

4、理解華為基于IFS的銷售財經(jīng)、項(xiàng)目經(jīng)營變革、責(zé)任中心運(yùn)作等管理實(shí)踐；

5、通過互動式的研討和交流，形成適合學(xué)員企業(yè)的業(yè)財融合的落地建議

 

適合對象：

企業(yè)董事長/CEO、企業(yè)高管、CFO/財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門中高層主管及骨干等

 

目錄：

第一章：財務(wù)角色新定位與業(yè)財融合

1、當(dāng)前商業(yè)環(huán)境對于財務(wù)管理的要求

2、價值型財務(wù)管理的內(nèi)涵；

3、如何從CFO轉(zhuǎn)向CVO；

1) 價值衡量：真實(shí)反映經(jīng)營成果；

2) 價值發(fā)現(xiàn)：敏銳感知前瞻預(yù)測；

3) 價值管理：精益閉環(huán)運(yùn)營管理；

4) 價值創(chuàng)造：業(yè)財協(xié)同共創(chuàng)價值；

4、業(yè)財融合：前置化、一體化、敏捷化；

5、業(yè)財融合的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

 

第二章：以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定-華為為什么引入IFS？

1、變革是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力

2、華為公司發(fā)展及變革歷程

3、華為公司的經(jīng)營目標(biāo)——追求公司長期有效增長

4、華為公司的經(jīng)營理念——深淘灘、低做堰，力出一孔，利出一孔

5、恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度，增長與利潤，機(jī)會與風(fēng)險的關(guān)系

6、華為財經(jīng)發(fā)展歷程：從專業(yè)財務(wù)到價值整合者

7、華為財經(jīng)的持續(xù)變革：從四統(tǒng)一到IFS變革

8、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)

9、IFS變革的背景、動因及邏輯

 

第三章：IFS變革—面向端到端業(yè)財融合的財經(jīng)變革實(shí)踐

1、華為業(yè)財融合之旅：IFS項(xiàng)目發(fā)展歷程（Wave1、Wave2）

2、IFS項(xiàng)目愿景與目標(biāo)—以客戶為中心，追求擴(kuò)張與控制的和諧統(tǒng)一

3、IFS 項(xiàng)目范圍及總體架構(gòu)—對準(zhǔn)公司可持續(xù)、可盈利增長

4、IFS變革八個反對

 

第四章：交易層面業(yè)財融合實(shí)踐

1、從案例看全球化下的風(fēng)險及內(nèi)控管理

2、LTC變革背景及框架

3、從機(jī)會點(diǎn)到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財經(jīng)管理

1) 合同簽約決策授權(quán)與項(xiàng)目概算

2) 銷售財經(jīng)九要素

3) 合同風(fēng)險與假設(shè)管理

4) PO打通：

5) 收入確認(rèn)：與合同條款匹配、與交付實(shí)質(zhì)匹配、與現(xiàn)金流入匹配

6) 客戶信用及回款管理

 

第五章：項(xiàng)目經(jīng)營層面業(yè)財融合實(shí)踐

1、拉通四算，提升一線作戰(zhàn)能力、贏利能力、呼喚炮火

1) 概算是設(shè)計項(xiàng)目利潤的過程

2) 預(yù)算和核算是管理增收節(jié)支的過程

3) 決算是評價項(xiàng)目的依據(jù)，總結(jié)和傳承經(jīng)驗(yàn)的過程

2、通過管理項(xiàng)目經(jīng)營，促進(jìn)及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付

3、項(xiàng)目型組織及經(jīng)營責(zé)任的建立

4、基于項(xiàng)目的計劃預(yù)算預(yù)測和績效管理機(jī)制

5、資源買賣與項(xiàng)目型組織的內(nèi)部考核結(jié)算機(jī)制

 

第六章：研發(fā)領(lǐng)域業(yè)財融合實(shí)踐

1、產(chǎn)品線責(zé)任中心運(yùn)作機(jī)制及研發(fā)預(yù)算管理：

2、IPD變革背景及框架

3、研發(fā)項(xiàng)目四算管理

4、如何理解所在的產(chǎn)業(yè)：

5、研發(fā)投資及績效評價分析

1) GE矩陣-產(chǎn)品價值定位

2) 業(yè)務(wù)組合分析與投資策略

3) 多產(chǎn)品投資組合排序

4) 產(chǎn)業(yè)生命周期與投資策略（案例）

5) 單產(chǎn)品投資收益分析

 

第七章：如何利用經(jīng)營分析會確保戰(zhàn)略落地

1、企業(yè)經(jīng)營分析會的6大典型問題

2、經(jīng)營分析的定位

3、經(jīng)營分析報告怎么寫

預(yù)測，是經(jīng)營分析報告之魂，預(yù)測三板斧

3GAP3LIST，五個一致性閉環(huán)管理（目標(biāo)、機(jī)會、策略、行動、資源）

根因分析案例?(找差距、找根因、解麻雀、機(jī)會清單)

4、高質(zhì)量的經(jīng)營分析會怎么開

管理經(jīng)營分析會流程

會前準(zhǔn)備：由上至下統(tǒng)一思想和重視，會前四要素準(zhǔn)備度評估

經(jīng)營分析會組織四要點(diǎn)

企業(yè)經(jīng)營分析會選題聚焦

經(jīng)營分析會閉環(huán)跟蹤管理

經(jīng)營分析會案例

 

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