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管理創(chuàng)新課程

課程背景：
得益于中國的人口紅利影響，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國得到了高速發(fā)展，在過去的3年，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的“新經(jīng)濟(jì)”，開始與中國的“舊經(jīng)濟(jì)”分道揚(yáng)鑣，這體現(xiàn)在資本市場(chǎng)上，也體現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中。中國經(jīng)濟(jì)處于減速通道，傳統(tǒng)企業(yè)陷入困境，而互聯(lián)網(wǎng)公司去加速發(fā)展，一片繁榮。更為明顯的是，互聯(lián)網(wǎng)開始顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，并且以比*更加迅猛的態(tài)勢(shì)沖擊著經(jīng)濟(jì)，甚至產(chǎn)生了一些破壞性。由于中國經(jīng)濟(jì)在很大程度上還沒有建立起完整的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，國家仍然干預(yù)和壟斷著經(jīng)濟(jì)命脈，互聯(lián)網(wǎng)公司高度競爭，快速創(chuàng)新，傳統(tǒng)行業(yè)如何應(yīng)對(duì)，一時(shí)間令人猝不及防。
互聯(lián)網(wǎng)是一種思維、一種技術(shù)，還是一個(gè)時(shí)代：無論你認(rèn)識(shí)不認(rèn)識(shí)，融入不融入，你都避不開對(duì)你生活方式，交往方式，勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方式的影響！作為一個(gè)新時(shí)代，任何人都應(yīng)順勢(shì)而為，而不能逆市而動(dòng)。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。這個(gè)其實(shí)是個(gè)機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。--海爾集團(tuán)張瑞敏
你是否還在踐行或堅(jiān)守早已過時(shí)的管理范式－－宣揚(yáng)19世紀(jì)發(fā)明的管理哲學(xué)、采用20世紀(jì)中期的管理流程－－100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運(yùn)用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀(jì)。 --《管理大未來》作者加里·哈默
目前的管理模式大多是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，建立在泰勒或韋伯的思維之上，形成紀(jì)律、精準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，員工禁錮在“半專制組織”內(nèi)，喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。本課程旨在將互聯(lián)網(wǎng)思維融入管理中，提升企業(yè)的創(chuàng)新力和利潤力。
課程收益：
運(yùn)用實(shí)際案例講述移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命的到來，詳細(xì)介紹互聯(lián)網(wǎng)革命的本質(zhì)。
闡述傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，了解互聯(lián)網(wǎng)的兩大方向與三大商業(yè)模式。
掌握互聯(lián)網(wǎng)思維的9大模式，學(xué)會(huì)把握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維的趨勢(shì)及規(guī)律。
學(xué)會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)。
授課方式：案例分享，示范演練，小組討論，視頻教學(xué)，頭腦風(fēng)暴

課程大綱
第一章：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給傳統(tǒng)企業(yè)的4個(gè)預(yù)警
1.過去的成功
案例：柯達(dá)之死
2.路徑的依賴
案例：諾基亞之困境
3.增長的放緩
案例：李寧一切皆有可能
4.結(jié)構(gòu)的變化
案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑
第二章：領(lǐng)導(dǎo)者的互聯(lián)網(wǎng)思維
1.一切以用戶為中心--用戶思維
案例：三只松鼠如何快速成為堅(jiān)果*？
2.匠人精神/一根筋思想--*思維
案例：蘋果為何可以賺取智能手機(jī)行業(yè)絕大部分的利潤
3.做減法--簡約思維
案例：凡客陳年的困境，華為手機(jī)的崛起
4.快速迭代--迭代思維
案例：三星迅速崛起，日企日漸衰落
5.堅(jiān)持到質(zhì)變的“臨界點(diǎn)”--流量思維
案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說，不怕BAT抄襲，就怕他們不來收購
6.將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)--大數(shù)據(jù)思維
案例：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域--教育領(lǐng)域
7.構(gòu)建多方共贏的平臺(tái)生態(tài)圈--平臺(tái)思維
案例：動(dòng)車?yán)碚撆c海爾的人單合一雙贏模式
8.重塑產(chǎn)業(yè)格局--跨界思維
案例：馬云說，你們的職責(zé)就是滅了淘寶
第三章：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)工作的變化
1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)挑戰(zhàn)
1）人人都有自己的聲音
2）能力遠(yuǎn)比頭銜重要
3）自愿的付出與投入
4）來自低層的力量
5）權(quán)力是流動(dòng)的
6）所有的事情非中心化
7）決策是大眾做出來
2.贏取挑戰(zhàn)的四個(gè)轉(zhuǎn)變
1）上司更多傾聽專家下屬的--顛覆過去的權(quán)威
2）后喻時(shí)代長輩向晚輩學(xué)習(xí)--人人都是專家
3）讓聽得見炮聲的人做決策--最接近答案的在一線
4）用高馬斯諾需求層次理論--自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代
3.互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特質(zhì)
1）贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒有粉絲！
2）創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感
3）憂患意識(shí)：建設(shè)性焦慮--絕不會(huì)等到風(fēng)暴雪來時(shí)
4）謹(jǐn)言慎行：人人都是自媒體
4.如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)
案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策？
案例：馬云如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建阿里帝國？
第四章：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代執(zhí)行力的六個(gè)轉(zhuǎn)變
1.多強(qiáng)調(diào)員工智慧，少強(qiáng)調(diào)員工服從
--不再是員工的手腳，而是員工的頭腦
2.多強(qiáng)調(diào)“人”本身，少強(qiáng)調(diào)“事”本身
--工作不僅是一種謀生手段，還是生命的一部分
3.  多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任
--員工的“借口”是領(lǐng)導(dǎo)研究的主題
4.多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少強(qiáng)調(diào)員工心態(tài)
--缺乏制度與流程的公司，越強(qiáng)調(diào)心態(tài)
5.多強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，少強(qiáng)調(diào)公司利益
--市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)首先考慮的是個(gè)人利益
6.多強(qiáng)調(diào)員工優(yōu)勢(shì)，少強(qiáng)調(diào)員工劣勢(shì)
--木桶原理與木匠思維
案例：小米和華為公司核心競爭力研究
討論：重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工
第五章：人才之道--要平臺(tái)化，非中心化
1.人力資源管理面臨4個(gè)新沖擊
1）去關(guān)鍵指標(biāo)，去績效考核
2）去管理層級(jí)，去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)
3）去人才所有，去企業(yè)忠誠
4）去權(quán)力集中，去利益獨(dú)享
2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理6個(gè)轉(zhuǎn)變
1）員工與客戶無邊界，共創(chuàng)價(jià)值
2）基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話和決策
3）管理無邊界、企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)
4）溝通無極限、情感超鏈接
5）精準(zhǔn)選人、適才適崗
6）小人物、大貢獻(xiàn)
3.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“培訓(xùn)有用“論
4.企業(yè)培訓(xùn)4個(gè)新思路
1）讓用戶生成內(nèi)容
2）讓群眾教育群眾
3）讓培訓(xùn)平臺(tái)化
4）讓學(xué)習(xí)碎片化
5.讓培訓(xùn)更具互聯(lián)網(wǎng)思維的6個(gè)建議
案例：京東大學(xué)怎樣培訓(xùn)6萬員工？
案例：淘寶大學(xué)如何用互聯(lián)網(wǎng)思維做培訓(xùn)？

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