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建立全面預(yù)算課程

課程背景：
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”這是對(duì)預(yù)算重要性最好的描述，強(qiáng)調(diào)凡事要預(yù)先想好怎么做，事前都要有一個(gè)計(jì)劃、謀略的過程，要對(duì)可能出現(xiàn)的各種情況及不同的結(jié)果狀態(tài)有充分的預(yù)計(jì)，進(jìn)而做出不同計(jì)劃和執(zhí)行各種計(jì)劃的決策，從而降低風(fēng)險(xiǎn)以獲取*的收益。
企業(yè)全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)、分析與調(diào)整、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值*化的一種管理方法。
企業(yè)管理的重心在財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)則是資金運(yùn)營。當(dāng)前，我國企業(yè)面臨的資金生態(tài)環(huán)境隨著改革深入已不斷變化，產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、資金鏈、信息鏈、信用鏈、生態(tài)鏈等各種經(jīng)濟(jì)鏈條已將資金融為一體，呈現(xiàn)出“一損俱損，一斷俱斷”的狀態(tài)，許多新的問題需要參與主體進(jìn)行冷靜的思考，需要在新時(shí)代下審視自己管理資金的方式，需要新思維、新理念、新姿態(tài)和新模式迎接新的挑戰(zhàn)。
預(yù)算完全是財(cái)務(wù)部自娛自樂？
預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)的內(nèi)部博弈？
預(yù)算就是為了不讓業(yè)務(wù)部門花錢？
預(yù)算和執(zhí)行完全兩張皮？
計(jì)劃趕不上變化，預(yù)算沒有用？
整個(gè)預(yù)算管理過程中，財(cái)務(wù)的角色定位是什么？
預(yù)算管理的本質(zhì)又是什么？
預(yù)算到底能解決什么問題？
預(yù)算是提升經(jīng)營效率的工具還是拖了經(jīng)營后腿？
預(yù)算該怎么編制？預(yù)算執(zhí)行階段，分析和考核該怎么做，有無價(jià)值？
預(yù)算目標(biāo)年年完不成？
預(yù)算執(zhí)行不到位，到高層的錯(cuò)、中層的錯(cuò)還是基層員工的錯(cuò)？
預(yù)算考核是正激勵(lì)還是起了反效果？
現(xiàn)金流重要還是利潤重要？是否犧牲利潤和市場，確?，F(xiàn)金流？
融資和投資如何配套？
資金管理流于形式，為什么預(yù)算而預(yù)算？
資金管理僅僅是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的事情嗎？
資金運(yùn)營管理的重點(diǎn)在哪里？資金預(yù)警該怎么做？
如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的最優(yōu)配置和合理運(yùn)用？
本課程將從實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，通過理論分析結(jié)合實(shí)際案例，運(yùn)用大量的模板和工具幫助大家樹立全面預(yù)算管理體系的框架，掌握全面預(yù)算編制的原則、方法和流程，以及執(zhí)行過程中的控制、審批、調(diào)整、分析、考核和激勵(lì)，呈現(xiàn)整個(gè)全面預(yù)算管理的過程，從而優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營效益。同時(shí)，梳理實(shí)務(wù)中資金管理環(huán)節(jié)中存在的痛點(diǎn)與難點(diǎn)，提升資金運(yùn)營效率，降低資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

課程收益：
【目標(biāo)一致】梳理預(yù)算、資金管理過程中存在的誤區(qū)和痛點(diǎn)，提升各部門全面預(yù)算意識(shí)
【落地見效】建立全面預(yù)算、資金管理體系，掌握預(yù)算、資金管理全流程管控
【承上啟下】上接戰(zhàn)略下接績效，將預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，化戰(zhàn)略為行動(dòng)
【以終為始】通過預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營進(jìn)行有效監(jiān)控與考評(píng)，提升企業(yè)經(jīng)營效率
【工具運(yùn)用】掌握有效的實(shí)務(wù)方法與工具，優(yōu)化資金管理水平

課程對(duì)象：
企業(yè)高管、各部門負(fù)責(zé)人、預(yù)算、財(cái)務(wù)相關(guān)人員

課程方式：
講師講授+實(shí)戰(zhàn)演練+小組討論+情景模擬+工具運(yùn)用

課程大綱
導(dǎo)引：預(yù)算到底有沒有用？預(yù)算失效的責(zé)任由誰來承擔(dān)？
第一講：全面預(yù)算之戰(zhàn)略管理體系
一、預(yù)算管理的痛點(diǎn)和誤區(qū)（場景）
場景一：生產(chǎn)部——預(yù)算你們財(cái)務(wù)部做做數(shù)字就好了呀，我們哪有時(shí)間？
場景二：銷售部——“計(jì)劃不如變化”，做預(yù)算那不是閉門造車嗎？
場景三：采購部——銷售和生產(chǎn)預(yù)算都沒有，我們采購預(yù)算從何做起？
場景四：各部門內(nèi)心OS——預(yù)算就是卡我們脖子，我們?yōu)槭裁匆浜希?br /> ——預(yù)算淪為一紙空文、財(cái)務(wù)淪為眾矢之的、預(yù)算考核無法執(zhí)行

第二講：事前——全面預(yù)算編制框架指引和流程
一、全面預(yù)算編制前期框架指引
1. 如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？
工具：SWOT分析
2. 如何制訂合理目標(biāo)？
1）戰(zhàn)略規(guī)劃
2）商業(yè)模式
3）資源投入
4）資源分配體系
5）關(guān)鍵資源獲取能力
6）可采取的行動(dòng)措施
3. 預(yù)算編制計(jì)劃如何合理推進(jìn)：目標(biāo)、責(zé)任、時(shí)間、措施
二、全面預(yù)算編制全流程操作（上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總）
1. 編制流程
1）下達(dá)目標(biāo)——目標(biāo)制訂的三種策略、目標(biāo)確定的三個(gè)關(guān)鍵
2）計(jì)劃制定——有措施有方法有資源有風(fēng)險(xiǎn)有結(jié)果
案例：西捷航空公司的圣誕奇跡是如何實(shí)現(xiàn)的？——創(chuàng)新行動(dòng)方案
3）開展預(yù)算——預(yù)算編制的四大原則
2. 預(yù)算編制不同方法的優(yōu)劣
1）固定預(yù)算法
2）彈性預(yù)算法
3）增量預(yù)算法
4）零基預(yù)算法
案例：不同方法下的實(shí)際編制案例
3. 預(yù)算編制模板、表單設(shè)計(jì)
4. 四種預(yù)算編制的要點(diǎn)
第一種：銷售預(yù)算編制
1）銷售目標(biāo)下達(dá)
2）銷售目標(biāo)分解
3）編寫銷售計(jì)劃
4）編制銷售預(yù)算草案
第二種：成本預(yù)算編制
1）成本目標(biāo)下達(dá)
2）成本目標(biāo)分解
3）編寫成本計(jì)劃
4）編制成本預(yù)算草案
第三種：采購預(yù)算編制
1）采購目標(biāo)下達(dá)
2）采購目標(biāo)分解
3）編寫采購計(jì)劃
4）編制采購預(yù)算草案
第四種：期間費(fèi)用預(yù)算編制
1）費(fèi)用目標(biāo)下達(dá)
2）費(fèi)用目標(biāo)分解
3）編寫費(fèi)用計(jì)劃
4）編制費(fèi)用預(yù)算草案
討論：怎樣審議才能保證預(yù)算編制的質(zhì)量？財(cái)務(wù)人員在預(yù)算中的定位？
場景案例：2023年某集團(tuán)公司編制預(yù)算時(shí)，子公司銷售部請求增加20萬元的招待費(fèi)用預(yù)算。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為明年的招待費(fèi)用預(yù)算已經(jīng)足夠，所以拒絕了此要求。子公司總經(jīng)理聽聞后打電話給財(cái)務(wù)總監(jiān)，雙方僵持不下。最后子公司總經(jīng)理撂下一句話“你們財(cái)務(wù)每天坐在辦公室一毛錢不創(chuàng)收，懂個(gè)什么東西，我直接找總經(jīng)理去！”結(jié)果，總經(jīng)理還真同意了子公司增加招待費(fèi)用的預(yù)算。請問，如果你是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，你該怎么辦呢？
討論：公司戰(zhàn)略和預(yù)算編制如何才能做到無縫鏈接？

第三講：事中——全面預(yù)算的有效執(zhí)行和控制
一、如何保證預(yù)算有效執(zhí)行
1. 預(yù)算與執(zhí)行為何脫節(jié)？（你編你的，我做我的）
討論：到底是預(yù)算基于業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)受控于預(yù)算？
2. 預(yù)算控制的五大規(guī)則
規(guī)則一：全面控制
規(guī)則二：事前控制
規(guī)則三：總額控制
規(guī)則四：績效控制
規(guī)則五：重要控制
案例：費(fèi)用報(bào)銷控制，形同雞肋的審批制度
3. 預(yù)算控制的方法
1）當(dāng)期控制
2）累計(jì)控制
3）總量控制
討論：為什么有了預(yù)算，使用預(yù)算還要審批？
二、預(yù)算執(zhí)行中存在的五大問題
問題一：不追蹤
問題二：重復(fù)審批
問題三：特批濫批
問題四：責(zé)任不清
問題五：獎(jiǎng)罰不明
預(yù)算過程中的危險(xiǎn)傾向：控制有度，防止效能低下
案例：“兩搶”預(yù)算—年初搶指標(biāo)，年末搶花錢。如何避免？

第四講：事后：全面預(yù)算的分析、調(diào)整、考核和激勵(lì)
一、預(yù)算分析：如何糾偏，建立有效的預(yù)算跟蹤體系
1. 差異分析
2. 對(duì)比分析
3. 對(duì)標(biāo)分析
二、預(yù)算調(diào)整：預(yù)算已定，調(diào)整的邊界在哪里？
1. 預(yù)算調(diào)整對(duì)利潤目標(biāo)的影響
1）新增預(yù)算、追加預(yù)算，會(huì)影響利潤目標(biāo)
2）項(xiàng)目間的預(yù)算調(diào)整，不會(huì)影響利潤目標(biāo)
2.改進(jìn)后的預(yù)算調(diào)整方式較傳統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整的不同
1）基于國家宏觀政策、市場環(huán)境、出現(xiàn)不可抗力等因素的調(diào)整
2）要求嚴(yán)格按照程序規(guī)范調(diào)整
3）內(nèi)部挖潛與積極調(diào)整原則
案例：要追加預(yù)算，您是否同意？
案例：一個(gè)預(yù)算實(shí)踐，為何引起軒然大波？
三、預(yù)算考核：引導(dǎo)全體員工共同實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)
1. 預(yù)算目標(biāo)與績效考核的結(jié)合
1）建立預(yù)算考核組織
2）制定預(yù)算考核制度
3）確定預(yù)算考核指標(biāo)
2. 預(yù)算考核指標(biāo)的合理設(shè)計(jì) 
1）局部指標(biāo)與整體指標(biāo)結(jié)合
2）定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合
3）*指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)結(jié)合
4）長期指標(biāo)與短期指標(biāo)結(jié)合
預(yù)算考核常用方法：KPI考核法、平衡計(jì)分卡考核法、360度考核法
討論：預(yù)算節(jié)約額可以作為獎(jiǎng)勵(lì)嗎？
四、預(yù)算激勵(lì)：考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的生命線
1. 個(gè)體與群體相結(jié)合
2. 成本與收益相結(jié)合
3. 激勵(lì)與約束相結(jié)合
4. 短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合
5. 公正性與多樣性相結(jié)合

第五講：資金運(yùn)營管理
案例導(dǎo)入：金立手機(jī)破產(chǎn)案
一、資金運(yùn)營管理的五大風(fēng)險(xiǎn)剖析
1. 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)
案例：海底撈大規(guī)模閉店
案例：新東方轉(zhuǎn)型之東方甄選
2. 戰(zhàn)略失誤風(fēng)險(xiǎn)
案例：恒大戰(zhàn)略失誤與資金鏈斷裂
3. 融資不足風(fēng)險(xiǎn)
案例：“科技貸”“創(chuàng)新貸”等融資受限
4. 內(nèi)控失效引發(fā)的財(cái)務(wù)舞弊
案例：某運(yùn)輸有限公司出納內(nèi)鬼侵吞公款案
5. 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
案例：留抵退稅案件解析
二、資金運(yùn)營管理的內(nèi)容
1. 現(xiàn)金管理
2. 收款管理
3. 付款管理
4. 融資管理
5. 存貨管理
6. 稅收籌劃
工具：資金管理的五大業(yè)務(wù)循環(huán)
工具：資金運(yùn)營管理功能的變革
三、資金運(yùn)營管理的目標(biāo)
1. 流動(dòng)性
2. 效益性
3. 安全性
案例：從京東看資金運(yùn)營管理
四、資金運(yùn)營管理的模式：3+3
1. 高度集中模式：優(yōu)缺點(diǎn)
2. 相對(duì)分散模式：優(yōu)缺點(diǎn)
3. 松散模式：優(yōu)缺點(diǎn)
案例：西門子TFS資金運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)案
案例：鞍鋼重機(jī)公司內(nèi)部銀行實(shí)案
案例：企業(yè)司庫模式實(shí)案
4. 三大中心：資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心、資金運(yùn)營中心
工具：運(yùn)營管理體系的治理結(jié)構(gòu)與角色
五、企業(yè)全生命周期的資金管理
1. 創(chuàng)業(yè)期
2. 成長期
3. 繁榮期
4. 轉(zhuǎn)型期
案例：老干媽的特殊資金風(fēng)險(xiǎn)管理方式
課程總結(jié)與回顧
1. 課程主要內(nèi)容總結(jié)與回顧
2. 答疑解惑

建立全面預(yù)算課程