課程描述INTRODUCTION
任職資格體系與核心員工能力管理學習
· 培訓經(jīng)理· 行政主管· 入職員工· 中層領(lǐng)導
培訓講師：范金
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
任職資格體系與核心員工能力管理學習
課程前言
理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵
方法跟進：掌握任職資格體系的設(shè)計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓
課程特色
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、*實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的*實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。
課程主題
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題
戰(zhàn)略導向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖
如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執(zhí)行落地
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的*實踐
一、走出企業(yè)人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業(yè)*的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！
二、任職資格體系設(shè)計要點
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導VS管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業(yè)技能/技術(shù)能力
4、什么是領(lǐng)導能力
二）雙重晉升路線設(shè)計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
舉例：五級雙通道
2、構(gòu)建戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)導向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設(shè)計方法
案例：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計方法
案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道
演練：雙重晉升路線設(shè)計演練
三）專業(yè)等級評估標準設(shè)計（人崗匹配方案設(shè)計）
1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構(gòu)成
案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項
演練：專業(yè)等級評價標準要項提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
案例：專業(yè)技能分級標準設(shè)計
3、專業(yè)技能分級評價標準設(shè)計技巧
演練：專業(yè)技能分級評價標準設(shè)計
4、專業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設(shè)計常見問題
四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專業(yè)等級評估流程設(shè)計
3、員工如何準備評估材料？
4、經(jīng)驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理
案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價
三、任職資格體系的典型應(yīng)用
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設(shè)計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二）構(gòu)建培訓體系與學習地圖
1、中國企業(yè)培訓困境——無源之水、跟風
案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐*家的幾分之一
2、將培訓與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設(shè)計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設(shè)計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
4、多樣化的培養(yǎng)措施
案例：某集團公司財務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)
三）人才梯隊建設(shè)
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
2、高潛質(zhì)人才的評估
3、人才梯隊資源池建設(shè)
案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表
案例：某大型集團公司財務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)
四）核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領(lǐng)導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導者需要經(jīng)歷的七項質(zhì)變
四、構(gòu)建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境
經(jīng)驗分享：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐
經(jīng)驗分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應(yīng)用方案推行實施的先后順序
經(jīng)驗分享：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)
講師介紹:
范金（JasonFan）
人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計與優(yōu)化?！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓服務(wù)。
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計等項目。服務(wù)的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。
為長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創(chuàng)維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓。
任職資格體系與核心員工能力管理學習
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