麥肯錫的成功之道
講師：季大為 瀏覽次數(shù)：2548
課程描述INTRODUCTION
麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃課程
培訓講師：季大為
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃課程
【課程背景】
明確企業(yè)要解決的基本問題
具體的、有內(nèi)容的描述問題
清楚列示問題涉及的各方面信息
【授課時長】
2天
【課程收益】
推出解決方案的建議，針對問題的關(guān)鍵因素制定行動方案
培訓方式
【授課對象】
企業(yè)中高層管理人員
【課程特色】
面授互動
【課程大綱】
第一步：問題描述
1 明確企業(yè)要解決的基本問題
2 具體的、有內(nèi)容的描述問題
3 清楚列示問題涉及的各方面信息
第二步：問題的分解
1 為何要進行分解
a 分解是提出假設(shè)的基礎(chǔ)
提出假設(shè)
搜集資料
分析論證假設(shè)
完成咨詢報告
b 理清思路
分解區(qū)分
設(shè)置優(yōu)先順序
2 問題分解的原則
a 內(nèi)容是不是全面充分？
b 分解后的要素是不是相互獨立？
3 問題分解的方法
a 不斷提出假設(shè)，不斷進行修正
尋寶游戲
b 探尋產(chǎn)生問題的深層次原因
追根溯源
多問幾個為什么
c 使用樹狀圖分解描述問題
魚骨圖：
原因分析
從問題開始逐步分解
使用推理假設(shè)邏輯樹解決問題
樹的結(jié)束點即是原因
問題圖：
假設(shè)判斷
提出假設(shè)
尋找論據(jù)
證明或否決
邏輯圖：
判斷相關(guān)原因
提出可用“是”或“否”回答之問題
按邏輯排序，找出相關(guān)事實
形成各種選擇
4 對問題的各種因素取舍分析
a 用20/80法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素
b 不斷進行頭腦風暴法（Brainstorming）
第三步：問題的規(guī)劃
1 規(guī)劃中應(yīng)清楚列示的環(huán)節(jié)
a問題的描述
b問題的假設(shè)
c問題的分析
d分析問題所要的資料來源
e對問題各部分的分工和計劃
f最終提交的報告
2 制定相應(yīng)的行動計劃
第四步：信息的整理
資料的編輯檢驗
檢查資料完整性
分析來源
交叉核對
核實記錄的描述的清晰性
排除或改正錯誤
確認符合資料收集的統(tǒng)一格式
資料整理分類
按時間分類
表明趨勢變化速度
隨機和周期性波動
b、 按部門分類
檢查各部門存在問題
以及各部門間的聯(lián)系
c、 按責任分類
判斷具體問題的責任承擔者
d、 按結(jié)構(gòu)/過程分類
確定局部變革如何影響整體
對具全局影響的個別單位采取行動
e、 按影響因素分類
考察影響問題各因素間的關(guān)系
第五步：分析和論證
1、 分析論證的原則
a、 以假設(shè)為前提，事實為依據(jù)，結(jié)構(gòu)化論證
b、 盡可能簡化分析
c、 要充分利用團隊力量
d、 對困難要有心理準備
e、 不要害怕創(chuàng)新
2、 分析論證的方法
a、 因果分析
不要把問題的結(jié)果當成原因
尋找主要原因
一果多因與一因多果
b、 比例分析
分析因素間存在定性關(guān)系
此關(guān)系可用比例度量
必須與標準或已知情況比較
c、 標桿比較
確定進行標桿比較的問題
尋找*等級的競爭對手
收集標桿數(shù)據(jù)
比較分析自身與標桿企業(yè)的差距
制定縮小差距的方案
d、 趨勢分析
關(guān)注發(fā)展趨勢
未來不是過去趨勢的延伸
德爾菲法
e、 模型分析
體現(xiàn)咨詢公司實力和特色
以大量知識和項目經(jīng)驗為基礎(chǔ)
專有的、差別化的分析方法
第六步：建議的提出
1、 總結(jié)問題分析的結(jié)果
2、 根據(jù)結(jié)果建立論點 ，按照結(jié)構(gòu)化方式組織論點
3、 推出解決方案的建議，針對問題的關(guān)鍵因素制定行動方案
第七步：方案的表達
使用大量的圖形（表）清楚生動的表達
1、 對問題進行描述——描述問題的性質(zhì)與內(nèi)容
a、 歷史對比圖
b、 柱狀圖
c、 餅狀圖
d、 散點圖
2、 問題分解過程中——描述導致問題的各種原因
a、 樹狀圖
b、 魚骨圖
3、 問題分解之后——進一步分析不同因素間的相對重要性，判斷哪些是解決問題的關(guān)鍵因素
4、 問題的分析論述——用一些模型圖說明問題
麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃課程
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/33349.html
已開課時間Have start time
- 季大為
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