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培訓(xùn)背景
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲*的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，*生命力和延續(xù)性的生物。在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到*狀態(tài)，即能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)--京瓷和第二電信（K*），正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)--50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，到2011年3月底共424天，稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）總裁，把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航，使日航起死回生。
課程大綱
第一篇 哲學(xué)培養(yǎng)接班人
第一章 認(rèn)識(shí)阿米巴
第一節(jié) 何為阿米巴
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念
賦權(quán)管理
做人準(zhǔn)則
明確方向，傳遞至基層
傳遞激情
決策層要到前線指揮
國(guó)內(nèi)企業(yè)推行阿米巴狀況
海爾經(jīng)營(yíng)模式---人單合一自主經(jīng)營(yíng)體
蒙牛的經(jīng)營(yíng)模式---承包期權(quán)責(zé)任經(jīng)營(yíng)
阿米巴的定義
阿米巴模式的運(yùn)行效果
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)基本特征和基本條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)最終目的
讓員工獲得物質(zhì)豐富、精神充實(shí)
客戶體會(huì)到質(zhì)量上升、價(jià)格合理
股東感受到收益率高、收益持續(xù)
社會(huì)幸福方面體現(xiàn)在合作共贏、公益貢獻(xiàn)
實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本條件
1.企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系
2.數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性
3.及時(shí)將數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要為流程)
第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目的
全員參與
培養(yǎng)目標(biāo)意識(shí)
高度透明的經(jīng)營(yíng)
自上而下和自下而上的整合
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人
培養(yǎng)員工的自主意識(shí)
實(shí)際演練:目前我們企業(yè)所面臨的困難有哪些?
第二章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)為何需要哲學(xué)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的術(shù)和道是什么？如何以術(shù)御道
經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)的三個(gè)原因
建立符合企業(yè)實(shí)際狀況的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
如何正確思考作為人,何為正確為一切事物判斷的基準(zhǔn)
第二節(jié) 成功方程式
人生·工作結(jié)果 = 思維方式x 熱情 x 能力
思路決定出路，思路決定命運(yùn)
六項(xiàng)精進(jìn)
付出不亞于任何人的努力
簡(jiǎn)單的招式反復(fù)練就是絕招
第三節(jié) 應(yīng)該成為什么樣的人
人類歷史的變遷
共生和利他觀念
成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必備
課間作業(yè):企業(yè)選人德和才如何匹配使用，做到更好?
第二篇 創(chuàng)造高收益
第三章 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算
引子：路邊攤位的經(jīng)營(yíng)
第一節(jié) 了解不同企業(yè)的財(cái)務(wù)核算
成本中心收入的界定、統(tǒng)計(jì)規(guī)則的確定
各成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定
財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
運(yùn)用SWOT分析歷史數(shù)據(jù)，找出改善數(shù)據(jù)的方法
企業(yè)戰(zhàn)略在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
制定適合不同形態(tài)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
第三節(jié) 阿米巴的成本費(fèi)用控制
阿米巴核心數(shù)據(jù)確立
費(fèi)用降低的改善源泉
如何持續(xù)將費(fèi)用控制有效
第四節(jié) 單位時(shí)間核算制度
為何需要單位時(shí)間核算制度
單位時(shí)間核算如何在經(jīng)營(yíng)上運(yùn)用
單位時(shí)間核算的特點(diǎn)
單位時(shí)間效益核算表的意義
a)掌握經(jīng)營(yíng)情況 
b)b)凝聚全員的力量 
c)c)提高生產(chǎn)效率 
d)d)統(tǒng)一運(yùn)作管理
勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密
第五節(jié) 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與個(gè)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別和聯(lián)系
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表科目說(shuō)明
如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程
案例討論：如何降低阿米巴經(jīng)營(yíng)中的成本
第四章 內(nèi)部交易引發(fā)阿米巴之間競(jìng)爭(zhēng)
第一節(jié) 阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場(chǎng)化
阿米巴管理會(huì)計(jì)及其作用
阿米巴單元經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)則
定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格
公司高層在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用
阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場(chǎng)化中的作用
單位時(shí)間核算制的出貨、采購(gòu)和庫(kù)存管理
第二節(jié) 市場(chǎng)機(jī)制引入制造現(xiàn)場(chǎng)
人人都是經(jīng)營(yíng)者：把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部
銷售巴與生產(chǎn)巴之間的利潤(rùn)劃分
價(jià)格的決定因素
利潤(rùn)來(lái)源
培養(yǎng)全員市場(chǎng)意識(shí)
如何實(shí)現(xiàn)阿米巴之間內(nèi)部交易
第三節(jié) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之本
阿米巴如何確保自身利潤(rùn)點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
學(xué)會(huì)跳出阿米巴框框思考
第四節(jié) 內(nèi)部定價(jià)的方法
內(nèi)部定價(jià)的四種方法
內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法
第五章 阿米巴的具體實(shí)施
第一節(jié) 阿米巴組織如何建立和運(yùn)行
根據(jù)企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)確立阿米巴級(jí)數(shù)
阿米巴推行委員會(huì)成立
阿米巴推行委員會(huì)成立從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)管理和監(jiān)察機(jī)制
阿米巴運(yùn)行模式和現(xiàn)行信息系統(tǒng)調(diào)整,建立透明化得經(jīng)營(yíng)環(huán)境
阿米巴單位時(shí)間核算表單的收集管理改善
阿米巴經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)
全員參與的改善方法
第二節(jié) 阿米巴阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
目標(biāo)可行評(píng)估
尋找關(guān)鍵要素
戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)? – 如何分解?
從目標(biāo)到行動(dòng)措施的整體運(yùn)作方法
阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)
制定年度計(jì)劃/月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
反饋和評(píng)估系統(tǒng)
第三節(jié) 阿米巴組織變革和重新定位
阿米巴的分合的原則
公共資源部門如何導(dǎo)入阿米巴
總部與阿米巴之間的分工與配合
案例討論: 選個(gè)公司，找出可作為阿米巴單元試運(yùn)行
第三篇 構(gòu)建高績(jī)效組織
第六章 阿米巴組織劃分
第一節(jié) 阿米巴組織的劃分
傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
組織模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
成立阿米巴的三個(gè)前提條件
阿米巴組織模式的特點(diǎn)
1.經(jīng)營(yíng)者全盤掌握
2.提拔培養(yǎng)人才
3.劃分組織，拓展事業(yè)
阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件
1. 能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位
2.能夠獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)的單位
3.能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元
4.組織劃分后的管理成本不能夠太高
劃分阿米巴的五個(gè)緯度
建立能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的智能部門
從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織阿米巴
將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài):阿米巴組織的再造
案例與討論:阿米巴組織如何合理劃分
第二節(jié) 阿米巴組織績(jī)效
阿米巴的財(cái)務(wù)核算的形態(tài)方式
利潤(rùn)巴與成本巴的本質(zhì)與優(yōu)劣
阿米巴組織績(jī)效的實(shí)施辦法
第三節(jié) 阿米巴激勵(lì)辦法
阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目的
阿米巴的薪酬激勵(lì)機(jī)制
阿米巴團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制
阿米巴的人才培養(yǎng)機(jī)制
培訓(xùn)師介紹：
講師背景
安東老師長(zhǎng)期從事技術(shù)、品質(zhì)管理、生產(chǎn)管理等工作20年，工作過(guò)的企業(yè)涉及臺(tái)資、荷蘭企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，十年世界五百?gòu)?qiáng)品質(zhì)/生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)有較大影響力的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐專家，長(zhǎng)期以來(lái)都在研究稻盛和夫所創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
安東老師，是光寶集團(tuán)SBU（阿米巴前身）主要推進(jìn)者，是可立克集團(tuán)公司阿米巴倡導(dǎo)者/主導(dǎo)執(zhí)行負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司的阿米巴各項(xiàng)推行：
1．員工觀念的培育---從經(jīng)營(yíng)者角度考慮追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福；從員工角度要追求作為人，何為正確的哲學(xué)觀念，讓每位員工都成為經(jīng)營(yíng)者。
2．成本管理--- 讓員工知曉財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題, 找出數(shù)據(jù)差異的根源予以解決和控制；經(jīng)營(yíng)者需有銷售*化，費(fèi)用最小化的思維始終堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)。
3．組織架構(gòu)的水平和垂直整合---獨(dú)立核算的組織(阿米巴)；需要全員參與經(jīng)營(yíng)；透明化的管理；培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。
4．單位時(shí)間核算制度衡量績(jī)效，讓各阿米巴內(nèi)部展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)---制造現(xiàn)場(chǎng)的市場(chǎng)機(jī)制；培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)；提高企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力。
5．阿米巴運(yùn)行中的檢討機(jī)制---建立阿米巴會(huì)議，分析單位時(shí)間核算實(shí)績(jī)，指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的正確邏輯；年度計(jì)劃制定，