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歷任-民營企業(yè)集團(tuán)HRM、*合資企業(yè)集團(tuán)績效經(jīng)理、美資企業(yè)HRD、上市企業(yè)HRD；
現(xiàn)任-“架構(gòu)式”績效體系創(chuàng)始人、凱森特管理顧問公司首席顧問、長城汽車特聘常年顧問、柏明頓管理咨詢集團(tuán)高級合伙人、世界咨詢師網(wǎng)知名咨詢師、《經(jīng)理人》專欄作者、中國培訓(xùn)在線講師團(tuán)高級講師等。【點(diǎn)擊詳細(xì)】
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)（如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評價(jià)（如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等）相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實(shí)現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團(tuán)隊(duì)整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
在制定公司績效獎(jiǎng)懲機(jī)制時(shí)，要注意以下五個(gè)核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達(dá)到，就不會(huì)努力，績效管理會(huì)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
績效考核的正確使用方法，具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計(jì)劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價(jià)和個(gè)人反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設(shè)計(jì)過于強(qiáng)調(diào)考核，員
在績效評價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
績效評價(jià)當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€(gè)維度來開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計(jì)，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
主觀績效指標(biāo)如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計(jì)分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯(cuò)行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個(gè)考核指標(biāo)，總分是十分
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會(huì)有仲裁的風(fēng)險(xiǎn)?？冃П憩F(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個(gè)都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因?yàn)榭冃Э己艘德毥敌揭⒁庖韵逻@么幾點(diǎn)。
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個(gè)維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個(gè)人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
許惠文
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