根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)發(fā)展大多會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范化階段、鞏固階段、衰落和復(fù)興階段。很多企業(yè)在度過了創(chuàng)業(yè)期和擴(kuò)張期后大多會面臨一個問題，即公司的部分創(chuàng)業(yè)期的成員的表現(xiàn)開始出現(xiàn)問題，或缺乏激情、或固步自封、或違反規(guī)則等等。該如何對這些有功之人進(jìn)行管理，是很多企業(yè)所面臨的難題。
一．為什么大多數(shù)的企業(yè)都會存在這個問題。這可能有很多方面的原因。
1.初期創(chuàng)業(yè)階段的激情。在初期創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)業(yè)成員是帶著一腔熱情的，為了實現(xiàn)自己的理想，真正的投入到自己的事業(yè)中。盡管也會有一些沖動，但肯定還是經(jīng)過了深思熟慮的，所以也就做好了吃苦甚至失敗的思想準(zhǔn)備。在正式開始創(chuàng)業(yè)的時候，他們往往就會有著非常的激情和動力，哪怕非常的困難，甚至遭遇了市場的無情打壓和排擠，也仍能堅持當(dāng)初的理想和目標(biāo)，不輕言放棄，始終都能堅持。為此，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員，為了實現(xiàn)自身的理想，為了事業(yè)的成功，他們放棄了生活中的很多幸福時光，甚至對于家庭也是聚少離多，將全部身心都投入到了自己的事業(yè)中
2.擴(kuò)張階段的興奮。從創(chuàng)業(yè)期過渡到擴(kuò)張期，不同的企業(yè)會經(jīng)歷不同的時間。有些企業(yè)很快過渡到擴(kuò)張期，而有的企業(yè)卻始終在創(chuàng)業(yè)期徘徊，還有一些企業(yè)則不能度過這個階段而夭折。能度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多經(jīng)歷了艱難困苦的過程，但企業(yè)的穩(wěn)定性還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，市場和業(yè)務(wù)也還需要進(jìn)一步拓展。然而，創(chuàng)業(yè)期的團(tuán)隊成員，還是會延續(xù)著創(chuàng)業(yè)時期的激情與興奮，依然忘我地投入到工作中
3.過程中的心態(tài)變化。隨著企業(yè)的知名度、市場占有率等得到鞏固，訂單開始比較穩(wěn)定，新的市場也比較容易突破。這個時候，企業(yè)的發(fā)展也開始出現(xiàn)管理問題：技術(shù)老化、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，員工激勵未能跟上等等，太多的內(nèi)部問題一并出現(xiàn)。企業(yè)開始認(rèn)識到抓管理的重要性，隨之也就有了內(nèi)部變革的需求。而恰恰在這種時期，企業(yè)當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員，往往會成為公司變革的*阻力。由于在創(chuàng)業(yè)和擴(kuò)張階段，他們透支了太多的精力，這個時期他們在金錢方面獲得足夠的滿足，事業(yè)可以說也成功了。他們身心在這個階段出現(xiàn)疲憊的狀態(tài)，同時還要考慮到家庭，擴(kuò)張期的疲憊和以往所忽略的家庭關(guān)心一并涌入心頭，他們的心態(tài)也開始悄然改變，享樂心里的抬頭使得原來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊慢慢轉(zhuǎn)換成了創(chuàng)業(yè)元老
4.規(guī)范化階段的別扭。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然要加強(qiáng)文化和制度以及流程的建設(shè)。針對過去的隨意性和臨散性進(jìn)行系統(tǒng)化和邏輯化的設(shè)計，以保證企業(yè)不依賴誰而正常運(yùn)作。而創(chuàng)業(yè)元老們，包括企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)時就印在身上所擁有的隨意性和臨時性會慣性地存在。這樣下來，因規(guī)范化需要而設(shè)置各項管理制度，往往會被德高望重的元老們最先破壞。久而久之，礙于他們的地位和影響力，優(yōu)良的文化和制度將變成空中樓閣，各項規(guī)范化管理項目也變得無法執(zhí)行，企業(yè)的成長也隨之停滯不前
二．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員蛻變?yōu)樵?，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻力，其表現(xiàn)形式也有很多方面。
5.境界不高。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)，甚至擴(kuò)張時，這些成員始終能沖在最前方，“老板說干，就立馬動手”，一種義無反顧的心態(tài)。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，物質(zhì)利益與事業(yè)都得到滿足的時候，這些元老們就開始滿足現(xiàn)狀，倘若其高級需要，如精神價值的追求等未能及時得到喚醒和提升，他們也沒有想到要為這個社會創(chuàng)造更多的價值，以實現(xiàn)自我價值的提升。這種狀況，就會使得一些戰(zhàn)略性同時又需要一定冒險精神的決策項目往往會因他們而延誤甚至終止
6.能力出現(xiàn)瓶頸。創(chuàng)業(yè)時，大家團(tuán)隊作戰(zhàn)，需要的是膽量和激情。經(jīng)驗和能力的要求不如后期這么高，個人能力不足，也可以通過團(tuán)隊的努力獲得彌補(bǔ)。然而企業(yè)做大后，對人的能力和經(jīng)驗的要求也隨之提升，不僅僅是業(yè)務(wù)方面的能力，還需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的能力。一方面，更多的新生力量的到來，也需要將創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)階段和擴(kuò)張階段所積累的經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，變成一種體系，以便能更好的傳遞到新人的手中。受限于自身文化和觀念，這些元老們?nèi)绻麤]有及時更新和提升自己的能力，其經(jīng)驗就會始終處在零散的狀態(tài)，因而會遭到新生力量的抗拒和抵制。另一方面，企業(yè)在原始資本積累的過程中，也沒有重視對人力資本的投入，沒有意識到人力資本保值與增值的重要性，這也導(dǎo)致元老們沒有獲得應(yīng)有的學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會，從而使得這些人的能力不能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，表現(xiàn)在行為上和思維方式上，就是觀念落后，不愿意變革，固守已有的成功模式
7.心態(tài)狹隘。中國固有的一些文化思維影響到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的進(jìn)一步合作。在企業(yè)發(fā)展壯大后，創(chuàng)業(yè)元老們開始擔(dān)心老板是否還會信任他們，心里想著會不會擠兌自己。從而造成這些成員間的互相競爭，甚至鉤心斗角，而不能將主要精力投入到企業(yè)的再發(fā)展中。甚至在一些企業(yè)，矛盾已經(jīng)公開化，在公司形成不良影響，拖累了公司重大決策的形成，妨礙了公司進(jìn)一步的發(fā)展
三．如何管理創(chuàng)業(yè)元老
綜合上面的論述，大多數(shù)企業(yè)，比較容易從創(chuàng)業(yè)期過渡到擴(kuò)張期，但從擴(kuò)張期過渡到規(guī)范化階段甚至是鞏固階段，則非常的艱難。這固然和外部環(huán)境的市場競爭激烈有關(guān)，以及公司內(nèi)部研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面有關(guān)系。但更為重要的是企業(yè)忽視了內(nèi)部的人員管理，在人員的選擇、任用、培養(yǎng)與激勵方面的隨意性，尤其是對創(chuàng)業(yè)元老的心態(tài)管理和對個別不能跟上企業(yè)發(fā)展需求的元老們的使用與安置上出現(xiàn)很大的問題，從而造成企業(yè)始終停留在一個較低的發(fā)展階段。如果不能有效管理這些創(chuàng)業(yè)元老，久而久之，不僅這些成功的創(chuàng)業(yè)元老個體本身就會成為公司未來持續(xù)發(fā)展的障礙，因為他們還把持著公司的關(guān)鍵崗位，也同樣很有可能將公司從成功拽向衰退
其實，企業(yè)成長的過程本身也是一個不斷修正和完善的過程。在成長的過程中，創(chuàng)業(yè)者、家族投資人、員工等也都需要不斷地提升自己的技能、及時修正自己的心態(tài)。只有做到幾方都共同成長，才能推動企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。然而更多的現(xiàn)實情況是，其間總會產(chǎn)生彼此難以協(xié)調(diào)的僵局。因此，如何管理這些創(chuàng)業(yè)元老，至關(guān)重要。
在管理創(chuàng)業(yè)元老時，我們可以借鑒歷史上的成熟做法：例如宋太祖的杯酒釋權(quán)、解甲歸田的做法；漢武帝頂著老臣子的反對啟用衛(wèi)青，但同時著手培養(yǎng)新人以便在將來起到制衡作用的做法等；同時，我們還要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況，注意到情感的平衡以及可能由此引起的后續(xù)員工的心里感受等多重方式進(jìn)行處理。從我個人多年的實際經(jīng)驗來看，總體的思路可以如下：先改變觀念、適當(dāng)培訓(xùn)、然后加強(qiáng)考核以及最后的市場淘汰等，下面具體闡述如下。
8.組織變革。如果這些創(chuàng)業(yè)元老是由于年齡和身體的原因，不能再成為公司發(fā)展的動力，則可以考慮進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革：通過重新設(shè)計結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新的部門和職位，來安置這些創(chuàng)業(yè)元老。例如，深圳某包裝企業(yè)在2005年對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計。利用這次機(jī)會，有效的解決了創(chuàng)業(yè)元老的問題。首先，在設(shè)計結(jié)構(gòu)時，特別的設(shè)計了一個顧問組，作為公司總經(jīng)理的職能參謀部門。該部門安置了公司大部分的創(chuàng)業(yè)元老，同時設(shè)定了他們相應(yīng)的職位和對應(yīng)的職責(zé)，例如過去分管銷售的，就變成為銷售顧問；以前分管生產(chǎn)的，就變成生產(chǎn)顧問；以前分管設(shè)備的，就變成設(shè)備顧問。他們主要的職責(zé)是指導(dǎo)各自領(lǐng)域內(nèi)的新任管理者，遇到問題進(jìn)行指導(dǎo)，給公司出謀劃策。該職能有點(diǎn)類似國家過去的*顧問委員會。通過這種方式，有效的解決了該公司的創(chuàng)業(yè)元老的問題。需要指出的是，采用這種方式，要注意以下幾個方面
1)操作層面上，不能太急?？梢越柚谌降牧α?，例如引進(jìn)咨詢方和管理專家，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，這就必然會涉及到職位的設(shè)計，從而會觸碰到這些創(chuàng)業(yè)元老的職位再歸屬問題。從最薄弱的環(huán)節(jié)開始，一個一個進(jìn)行溝通與交流，最后將跟不上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老都?xì)w入到這個顧問組。在這個環(huán)節(jié)上，尤其要注意到創(chuàng)業(yè)元老的面子和自尊心
2)欲取之，先予之。創(chuàng)業(yè)元老能夠并且愿意退出，沒有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應(yīng)該認(rèn)真地考慮怎樣給創(chuàng)業(yè)元老合理的回報，向他們做出承諾，并且實踐諾言
3)不能給權(quán)，但要給到受人尊敬的頭銜，照顧到他們內(nèi)心需要受到尊重的需求。例如某某顧問等，同時，老板出外拜訪客戶或者建立關(guān)系時，應(yīng)多帶著這些顧問一起，發(fā)揮他們已有的經(jīng)驗，照顧到他們內(nèi)心需要受人尊重的心理。這就需要企業(yè)的老板隨時注意和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通與交流，釋放出他們的余熱，收回他們的可能阻礙公司發(fā)展的權(quán)力。始終讓他們有榮譽(yù)感，讓他們感受到在這個企業(yè)還是有用的。
4)保留原有待遇不變。主要是工資待遇，在獎金方面可以考慮第一年維持原有的水平不變，第二年根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整和變化。這個方面尤其不能急，需要一個過程。很有可能，到了第二年，部分的創(chuàng)業(yè)元老的思想和意識又發(fā)生了好的變化，同時，新任的領(lǐng)域負(fù)責(zé)人被證明是不合適的，則還有可能讓部分創(chuàng)業(yè)元老再回到原來的位置上
5)初期的高層決策會議，可以有意識的讓他們參與，但他們只給出建議，而不用做出決策。后期，順勢減少，慢慢地，隨著他們參與度的降低，逐漸的過渡到不用他們參加的地步
6)隨著時間的推移，他們當(dāng)中的部分人可能會選擇離開原有的企業(yè)，或者在獲得了股權(quán)收益時，會主動離開公司。遇到這種現(xiàn)象，企業(yè)在放行的同時，也需要注意公司知識產(chǎn)權(quán)泄密方面的問題
9.送出去接受學(xué)歷教育。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老是因為知識結(jié)構(gòu)方面的原因造成了思想觀念和意識落后的情況，則企業(yè)就可以考慮是否要將這部分有功之人送出去攻讀MBA或者EMBA或者總裁班之類的。這些創(chuàng)業(yè)元老，大多是因為學(xué)歷不高，但仍然還有激情，身體狀況也還不錯，且也積累了很多的經(jīng)驗。如能改變自身的知識結(jié)構(gòu)，接觸一些新的思想和觀點(diǎn)，他們完全還可以為企業(yè)帶來效益，并為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。采用這種方式，需要注意的是
7)在進(jìn)行學(xué)歷教育的時候，最好是送到學(xué)校以全職攻讀的方式，而不是在職的方式。這樣，通過進(jìn)入到高校，接受一個全新的環(huán)境，也離開現(xiàn)有的環(huán)境，就能為他們創(chuàng)造一個吸收新知識新理念的平臺
8)注意簽訂培訓(xùn)協(xié)議。由于攻讀MBA或者EMBA教育，學(xué)費(fèi)不少。因此，考慮到成本的因素，需要簽訂培訓(xùn)協(xié)議。具體如何簽訂，可雙方商議進(jìn)行。例如，攻讀完后，三年內(nèi)不能離開企業(yè)，每提前一年離開，需要補(bǔ)償公司多少損失等
9)到高校學(xué)習(xí)期間，應(yīng)當(dāng)保留其已有的職位頭銜，學(xué)成回來后，繼續(xù)承擔(dān)相應(yīng)的職位任職工作。同時還應(yīng)發(fā)放基本的職位工資，而獎金則可以不用發(fā)放。另外，差旅費(fèi)用等，由誰支付，可以協(xié)商進(jìn)行
10)在他們學(xué)習(xí)期間，公司老板要注意到他們內(nèi)心精神層面的需要?？梢詴r不時利用出差的機(jī)會，前往看望，讓他們體會到企業(yè)依然在關(guān)注他們
10.考核設(shè)計。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老的知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等都沒有問題，只是因為缺乏激情的話，則可以考慮在績效考核方案上進(jìn)行重新設(shè)計，以推動他們的激情，發(fā)揮他們的績效。例如，陽江某零售企業(yè)，由于是連鎖企業(yè)，在全省各地設(shè)立了很多的分店，同時創(chuàng)業(yè)元老以女性居多，她們不大愿意到新開張的分店進(jìn)行工作。遇到這種情況，就需要在考核方案上進(jìn)行再設(shè)計了。例如，在年底年初進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時，一方面通過銷售業(yè)績來傳遞壓力，另一方面通過設(shè)置每年需到下面指導(dǎo)新店多少次每次不少于多少天的指標(biāo)，來牽引他們的行為。加強(qiáng)績效管理的工作，具體的做法如下
11)首先進(jìn)行公司年度指標(biāo)的設(shè)計，對于分管不同領(lǐng)域的元老，承擔(dān)不同的責(zé)任，并進(jìn)一步將指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理
12)在確定承擔(dān)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)方面，需要和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通，一方面利用這個機(jī)會，將公司在發(fā)展過程中的壓力傳遞出來，另外也是給予這些元老足夠的尊重，讓他們感受到是自己主動參與其中，從而為目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造條件
13)利用合同的方式，固化這些元老承擔(dān)的指標(biāo)，并通過簽字確認(rèn)的方式，明確其責(zé)任。心理學(xué)上的一個理論是，想要實現(xiàn)目標(biāo)的程度，取決于兩個方面，一是參與的程度，二是是否為此進(jìn)行承諾。參與的越深，也既是老板讓元老們更多的參與目標(biāo)制定的過程，他們能完成目標(biāo)的可能性就越大
14)設(shè)計薪酬與考核結(jié)果對接的方案。這需要在合同中一并體現(xiàn)。例如，目標(biāo)完成80％，則相應(yīng)獲得的績效獎金就不會是100％。具體多少，也需要雙方進(jìn)行商議。但所有的規(guī)則都應(yīng)當(dāng)是在公司層面上進(jìn)行
在對元老設(shè)計考核方案的過程中，需要注意幾個方面
15)指標(biāo)設(shè)置，不能只設(shè)置財務(wù)類的硬性的指標(biāo)，例如全部和銷售額、利潤、費(fèi)用等掛鉤，還需要考慮到其它方面的較為軟性的指標(biāo)。例如對員工培養(yǎng)、部門制度建設(shè)、個人能力提升等指標(biāo)。在權(quán)重的設(shè)置上，也要注意這類軟性指標(biāo)不能過低，否則考核就會失去應(yīng)有的意義
16)公司成立考核委員會，在考核軟性指標(biāo)方面，要認(rèn)真思考考核的標(biāo)準(zhǔn)，例如通過文檔、訪談等方式加強(qiáng)可控性。每次考核周期來臨時，要求所有元老進(jìn)行述職，并通過提問的方式，傳遞壓力，讓元老們有緊迫感
17)考核結(jié)果的應(yīng)用方面，不能只是在薪酬方面，更要考慮在職位的任職去留方面。沒有做好的，公司高層領(lǐng)導(dǎo)要有決心將其換下來，讓有能力的人接任。這個方面要事前就要和創(chuàng)業(yè)元老們說清楚，以便能做到當(dāng)斷則斷，該分手時就分手。不可因為多年的共同戰(zhàn)斗，互相累積了深厚的情感，從而受阻于友情和人情的糾結(jié)，延誤了處理的時機(jī)。否則長期下去，只可能是公司的發(fā)展受到影響
11.內(nèi)部競爭。在企業(yè)過渡到擴(kuò)張階段的時候，就需要引進(jìn)新人，并注意培養(yǎng)他們的技能和經(jīng)驗。這些新人既可以是學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生，也可以是外部有經(jīng)驗的人員。通過引進(jìn)機(jī)制，一方面可以應(yīng)對公司發(fā)展過程人才缺乏的需要；另一方面也能在創(chuàng)業(yè)元老保守自己的技能和經(jīng)驗時，不會形成倚重他們的情況；同時，也是在元老們不能跟上企業(yè)發(fā)展時，可以隨時找到替代的人選。在進(jìn)行這方面的工作時，需要注意以下幾個方面
18)需要思考在什么階段開始引進(jìn)新人。創(chuàng)業(yè)期時，不宜引進(jìn)沒有經(jīng)驗的畢業(yè)生；擴(kuò)張時期，可以應(yīng)屆生和有經(jīng)驗的外部人員同時引進(jìn)。但在引進(jìn)外部有經(jīng)驗的人員時，需要注意不僅僅要考察他們的知識和技能及經(jīng)驗，還需要重點(diǎn)考察他們的心態(tài)及價值觀取向等方面是否吻合公司已有的文化
19)注意培養(yǎng)新引進(jìn)的人員。要讓元老們承擔(dān)這個培養(yǎng)新人的責(zé)任。一方面這需要公司老板親自和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通與說服，另一方面將其納入到考核指標(biāo)中，并通過述職的方式進(jìn)行檢驗。同時可以對新人進(jìn)行訪談，了解他們在成長的過程中的感受和想法，做為對元老們培養(yǎng)新人的考核依據(jù)之一
20)在制度層面加強(qiáng)經(jīng)驗和技術(shù)的傳遞。深圳某通訊設(shè)備供應(yīng)商，通過設(shè)置導(dǎo)師制的方式來加強(qiáng)這方面的工作。并通過制度進(jìn)行管理。在制度層面，明確規(guī)定，沒有承擔(dān)過思想導(dǎo)師的人，不能晉升更高一級職位。先從公司的高層開始做起，隨著新員工數(shù)量增加，逐級傳遞到中基層管理者身上，最后凡是有經(jīng)驗的有技能的人都應(yīng)當(dāng)為培養(yǎng)新人承擔(dān)責(zé)任。這就形成了一種公司文化，從而可以杜絕創(chuàng)業(yè)元老經(jīng)驗和技能不能傳遞的情形，也就不會在將來對這些元老過于倚重
每一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，一定會遇到很多預(yù)想不到的困難和障礙，可以說每發(fā)展一步都會有如履薄冰的感受。企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)元老們，也只有不斷的提高能力、接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)困難的任務(wù)，才有可能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展，也才有可能在企業(yè)的新的發(fā)展階段中占有一席之地。創(chuàng)業(yè)元老是企業(yè)成長與發(fā)展的功臣，如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢，調(diào)動他們的激情，使之仍然是公司成長的要素。而對于一個企業(yè)的老板來說，與創(chuàng)業(yè)元老的情感同企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的平衡，則是考驗他們的智慧和用人的藝術(shù)。
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