我曾在《研發(fā)管理咨詢調(diào)研的十種情形》一文中從十個(gè)方面提到了不少研發(fā)管理的現(xiàn)狀與問題，由此也分析一下中國企業(yè)目前在研發(fā)管理方面的八大認(rèn)識誤區(qū)。
誤區(qū)一、我們是傳統(tǒng)行業(yè)不需要研發(fā)管理
現(xiàn)象：以知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代為特征的高科技企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構(gòu)架中。面對技術(shù)環(huán)境快速變化的科技企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競爭優(yōu)勢的研發(fā)管理途徑。高科技行業(yè)是這樣，但不少傳統(tǒng)行業(yè)的管理者們認(rèn)為高科技的研發(fā)體系對傳統(tǒng)行業(yè)沒有用處，行業(yè)不同難以借鑒。在中國企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前，不少管理者認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)不需要研發(fā)管理咨詢，這其實(shí)是在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動機(jī)引入歧途。
對策：作者肖偉亞做過一個(gè)“行業(yè)對比研究”。根據(jù)研發(fā)管理特征將整個(gè)行業(yè)環(huán)境劃分為高科技、工業(yè)品行和傳統(tǒng)三大行業(yè)，經(jīng)分析不管是什么行業(yè)，圍繞如何獲得企業(yè)核心競爭優(yōu)勢這個(gè)目標(biāo)則是共同的，不管哪種企業(yè)優(yōu)勢都需要以產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)為落地（否則就像再好的品牌策劃都是空洞無物，筆者親眼所見一朋友企業(yè)花了150萬做完品牌策劃卻發(fā)現(xiàn)沒有產(chǎn)品來落地，結(jié)果不出幾月就倒閉了）。三大行業(yè)的本質(zhì)區(qū)別是高科技以技術(shù)創(chuàng)新為核心，傳統(tǒng)行業(yè)以設(shè)計(jì)創(chuàng)新為核心，工業(yè)品兼顧設(shè)計(jì)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新（如果工業(yè)品涉足智能化產(chǎn)品的），在企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展成熟期競爭激烈之時(shí)，不同行業(yè)的“它山之石可以攻玉”之方法則是企業(yè)獲得突破“從優(yōu)秀到卓越”之良機(jī)。
誤區(qū)二、研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
現(xiàn)象：認(rèn)為單純從字面上理解研發(fā)管理只是單獨(dú)涉及研發(fā)部門的組織運(yùn)作與流程改進(jìn)的問題，與其他部門無關(guān)，因此應(yīng)由研發(fā)部門自行組織討論與改善研發(fā)管理問題。
對策：研發(fā)管理的變革是企業(yè)戰(zhàn)略的問題，而涉及戰(zhàn)略問題的改善方法一般采取“自上而下”法，因?yàn)檠邪l(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略核心組織一定會經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持是非常重要的?？梢哉f，沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓勵，研發(fā)管理變革是不可能取得成功的！
誤區(qū)三、研發(fā)管理變革應(yīng)立竿見影
現(xiàn)象：隨著我國市場的進(jìn)一步開放，許多企業(yè)日益認(rèn)識到核心技術(shù)對企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強(qiáng)研發(fā)管理，提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)效率也成為企業(yè)的工作重點(diǎn)之一。然而，許多企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)管理變革的過程中存在急燥冒進(jìn)的問題。他們認(rèn)為，只要實(shí)行了先進(jìn)的研發(fā)管理措施，就應(yīng)該使企業(yè)的研發(fā)水平達(dá)到一個(gè)新的高度。如果在短期內(nèi)看不到明顯成效，他們就認(rèn)為是研發(fā)管理變革本身的錯(cuò)誤。
對策：實(shí)際上，研發(fā)管理變革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)部門的配合程度等。因此，研發(fā)管理變革成效的顯現(xiàn)應(yīng)該有一個(gè)過程（有個(gè)滯后期），該過程的長短與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)。希望在短期內(nèi)改善所有問題的想法是不切實(shí)際的，如果在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建之時(shí)不將相關(guān)職能人員納入項(xiàng)目組利益范圍，極有可能導(dǎo)致變革的失敗。
誤區(qū)四、IPD是研發(fā)管理的*選擇
現(xiàn)象：IPD-IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品開發(fā)）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受。然而，不少企業(yè)由于受到國內(nèi)成功企業(yè)的研發(fā)管理變革歷程的影響，將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進(jìn)，IPD于是成了*的解決途徑。實(shí)踐證明，這種誤導(dǎo)將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理變革引入他途，僅僅聚焦于流程改進(jìn)的IPD體系使相當(dāng)多的企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。對于眾多的中國企業(yè)來說，研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。
對策：在決策過程中，首先應(yīng)是改善有關(guān)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程；而在實(shí)際操作過程中，更多的重復(fù)工作不是由于缺少一個(gè)流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導(dǎo)性規(guī)范，以至出現(xiàn)了大量的重復(fù)勞動。因此，只著眼流程改善無法達(dá)到提升整體效用的目的。
再者，企業(yè)選擇什么研發(fā)體系完全取決于企業(yè)處于什么發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境，一般從原始的粗狂作坊式到基本的PM管理，有了PM管理的基礎(chǔ)實(shí)施多項(xiàng)目管理的IPM集成項(xiàng)目管理，在多項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上實(shí)施《產(chǎn)品生命周期的優(yōu)PACE》則是平衡產(chǎn)品管理為市場化的流程體系打好基礎(chǔ)，有了這些基礎(chǔ)才能考慮全面基于市場化的IPD研發(fā)管理模式（IPD不僅僅是一個(gè)流程體系，它是集市場管理、流程和產(chǎn)品重整三大功能為一體的體系），有了IPD的實(shí)踐與優(yōu)化的基礎(chǔ)則可上升到SGS階段門的研發(fā)管理體系（注重過程與關(guān)鍵點(diǎn)決策評審的質(zhì)量方法），有了以上各大體系的積累和修煉過程，則可上升到PVM價(jià)值工程的研發(fā)體系，它要求我們做的任何研發(fā)管理相關(guān)內(nèi)容都要站在價(jià)值提供的高度來要求我們的各項(xiàng)管理活動。如果企業(yè)沒有根據(jù)我歸納的研發(fā)體系引入前提，則將使我們打造企業(yè)長久核心競爭力的愿望要么拉長周期要么中途死亡，要么不上不下研發(fā)體系成“雞肋愛情”。（注：研發(fā)體系過程論我曾在《系統(tǒng)研發(fā)管理全面實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》視頻課程中提及）
另外，我上面提及的研發(fā)“過程階段論”還需要配合研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”方可實(shí)行“無縫對接”，既充分考慮企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的體現(xiàn)形式要做提煉，比如企業(yè)是處在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪個(gè)研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”。
誤區(qū)五、IPD是CMMI的組成部分
現(xiàn)象：許多企業(yè)的研發(fā)人員常?；煜齀PD與CMMI，認(rèn)為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實(shí)，由于起源和出發(fā)點(diǎn)的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個(gè)方面，即產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用（CBB）、結(jié)構(gòu)化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質(zhì)量；再次，流程的結(jié)構(gòu)不同。IPD建立一個(gè)涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架，對涉及到的產(chǎn)品開發(fā)活動進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI是相對離散地來定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考評，如對集成組合管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的評估。CMMI則沒有人員管理的內(nèi)容。
對策：IPD可以基于不同類型的整個(gè)企業(yè)，而CMMI則只能基于軟件開發(fā)的企業(yè)，更偏向于產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量管理。盡管CMMI其過程標(biāo)準(zhǔn)的思想可以借鑒，具體流程與進(jìn)行活動管理所依據(jù)的原則、方法和實(shí)踐是相通的和一致的，但企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系將兩者融合時(shí)必須考慮到他們的差異性。
誤區(qū)六、中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
現(xiàn)象：中小企業(yè)的管理者常常認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進(jìn)行研發(fā)管理。其實(shí)，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強(qiáng)但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機(jī)構(gòu)，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。
對策：中小企業(yè)在引入IPD時(shí)只要堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，把握重點(diǎn)、由簡入繁、由點(diǎn)到面的循序漸進(jìn)，同時(shí)取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實(shí)施IPD。
誤區(qū)七、效率要高才有意義
現(xiàn)象：對中國企業(yè)而言，最難的是急功近利，恨不得今天投入，明天就要看到成效，這樣的心態(tài)對技術(shù)管理而言是最致命的，不了解任何管理方案的效果都有一個(gè)滯后期。
1、現(xiàn)實(shí)情況是IPD正日漸被國內(nèi)企業(yè)所排斥；
2、IPD等研發(fā)管理模式本身沒有錯(cuò)，主要是推行的人如咨詢公司“經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向”誤導(dǎo)的緣故；
3、產(chǎn)品研發(fā)很多也是模仿、抄襲的，不愿花成本去創(chuàng)新；
4、研發(fā)流程包括研發(fā)戰(zhàn)略、組織和人力資源等，也是項(xiàng)目管理的執(zhí)行依據(jù)，研發(fā)流程不是“流程圖”或流程文件，是多維體系；
5、研發(fā)是公司范圍的，簡單說前端接市場營銷后端接供應(yīng)鏈體系，中間需要靠資源來實(shí)現(xiàn)。
對策：任何體系都是一個(gè)根據(jù)環(huán)境和發(fā)展需求所完善的，特別是不同的企業(yè)有不同企業(yè)的國情，IPD本身就是從IBM引入到華為后形成的中國特色的研發(fā)體系，可以說它就是根據(jù)中國的國情量身定制的一點(diǎn)都不為過，主要看我們的企業(yè)如果引入還是要看我提到到“體系引入階段論”。
誤區(qū)八、認(rèn)為根本就不需要
現(xiàn)象：認(rèn)為自己企業(yè)不需要“系統(tǒng)研發(fā)管理”，感覺“原子彈”太先進(jìn)不適合我的“拖拉機(jī)”，上馬成本投入和風(fēng)險(xiǎn)又太大。
對策：在行業(yè)和整個(gè)國家在向“ODM”轉(zhuǎn)型的環(huán)境下你不做你的競爭對手會學(xué)會做。很容易失去將來的競爭優(yōu)勢！單一從上述八大認(rèn)識誤區(qū)去逐一解決這些問題也不是根本的解決之路，要從“研發(fā)系統(tǒng)體系”的思想框架去樹立和武裝我們的頭腦，建立的就是同一頻段信息平臺。
總之，處于激烈競爭中的中國企業(yè)，只有在研發(fā)管理變革的前中后期充分認(rèn)識到這些誤區(qū)，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對待研發(fā)管理體系，努力澄清關(guān)系化解誤區(qū)，企業(yè)才能為持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)造源泉和動力！根據(jù)作者肖偉亞關(guān)于研發(fā)體系引入階段論在配合企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”將能很好地解決研發(fā)管理誤區(qū)的問題。
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