后危機時代，企業(yè)往往還有以下問題和疑惑會導(dǎo)致考慮研發(fā)咨詢產(chǎn)品的服務(wù)，如果考慮，則無法避免研發(fā)管理的內(nèi)外部的調(diào)研活動，特別是有如下10種情形者不妨對照下（盡管這些問題又無法割裂）：
情形一、關(guān)于產(chǎn)品管理：
1、如果您的企業(yè)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理，那產(chǎn)品經(jīng)理究竟應(yīng)該如何定位？究竟應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)模型？誰來承擔比較合適？如何推動產(chǎn)品開發(fā)全流程的工作？如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場管理、開發(fā)管理、財務(wù)管理及如何打造產(chǎn)品開發(fā)團隊等是您企業(yè)在產(chǎn)品管理過程中碰到的難題。
2、是不是在產(chǎn)品維護過程中數(shù)不清的需求和問題接踵而至，團隊忙的不亦樂乎，不同定制化的產(chǎn)品版本搞得大家窮于招架？有沒有什么更好的方式幫助我們走出困局呢？
3、產(chǎn)品規(guī)劃過程中缺乏系統(tǒng)的分析工具不知如何尋求？產(chǎn)品的技術(shù)驅(qū)動特點產(chǎn)生了以產(chǎn)品為特征與以客戶為特征的細分市場的矛盾，如何解決？如何考慮競爭對手的產(chǎn)品動態(tài)發(fā)布和市場環(huán)境的變化情況，對于技術(shù)的前瞻性與市場時機的契合點如何把握與規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃過程中到底應(yīng)該提供什么樣的規(guī)劃文檔給協(xié)作單位或部門？在產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在大量的跨部門和單位的溝通協(xié)調(diào)工作又如何高效開展？
情形二、市場與需求管理
4、產(chǎn)品開發(fā)沒有實現(xiàn)市場驅(qū)動，只是“閉門造車”，關(guān)注技術(shù)而不關(guān)心客戶；產(chǎn)品開發(fā)出來后才找客戶、找賣點；
5、對客戶/市場需求分析不充分、不透徹、不完整，導(dǎo)致產(chǎn)品需求變化頻繁，產(chǎn)品開發(fā)大量返工，“計劃不如變化快”，開發(fā)過程“失控”；
6、缺乏完備的需求收集、匯總、整理和分析機制，導(dǎo)致研發(fā)和市場脫節(jié)，需求無法有效傳遞和落實，相關(guān)環(huán)節(jié)和部門（如：客戶、市場部、開發(fā)部、測試部等）對需求的理解也不一致，經(jīng)常針對需求“吵成一鍋粥”。
7、需求管理各個階段的職責不清晰，也缺乏組織支撐；往往了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該由誰負責。
8、沒有能夠站在市場營銷的角度，對市場需求和機會點進行分析，無法制定有效的產(chǎn)品路標規(guī)劃，沒有明確產(chǎn)品的市場定位和差異化優(yōu)勢？
9、需求沒有有效地分級分層，沒有明確不同階段需求的范圍，如何進行需求轉(zhuǎn)換，以及需求分析的目的和方法。更不清楚業(yè)界眾多需求分析方法和工具如何在不同需求分析階段進行恰當運用
10、沒有明確規(guī)定不同階段需求應(yīng)詳細到什么程度，需求的表達不規(guī)范，需求質(zhì)量不高，直接影響了不同團隊對需求理解的一致性；
11、對需求分析工作不重視，認為“不畫圖/不編碼就等于沒有干活”，產(chǎn)品需求分析工作持續(xù)時間短，需求分析不充分；
12、需求在產(chǎn)品開發(fā)流程中的分解分配和產(chǎn)品的設(shè)計過程不規(guī)范，也缺乏對需求的跟蹤，導(dǎo)致需求沒有得到有效的實現(xiàn)。
13、由于需求分析的不充分，使得需求無法成為產(chǎn)品測試的有效輸入，導(dǎo)致測試方案和測試用例設(shè)計無法保證產(chǎn)品測試的完備性，影響產(chǎn)品質(zhì)量。
根據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，超過50%的項目缺陷來源于不完善的、不正確的、不準確的和/或不明確的需求；80%以上的缺陷修復(fù)成本用于修復(fù)需求導(dǎo)致的錯誤。需求的正確與否直接影響產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品開發(fā)成本，甚至直接決定產(chǎn)品最終的市場成敗。不知您的企業(yè)有沒有這些情形？
情形三、關(guān)于研發(fā)體系與平臺構(gòu)建：
14、研發(fā)人員往往總是盯著自己熟悉的業(yè)務(wù)模式做研發(fā)，如何拓展商業(yè)模式，拓展技術(shù)開發(fā)、中間產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)集成與運營服務(wù)等收入來源，推動企業(yè)快速成長？
15、研發(fā)人員往往習(xí)慣于項目式的開發(fā)，不同的項目團隊之間經(jīng)驗難以共享；如何能夠在項目開發(fā)中積累共享平臺，形成產(chǎn)品貨架與技術(shù)貨架（CBB），避免低水平重復(fù)開發(fā)，解決成熟度提升的問題？
16、如何保證高水平人員做預(yù)研和和共享平臺開發(fā)，如何保證研發(fā)團隊核心成員從預(yù)研開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)到批量轉(zhuǎn)產(chǎn)的不同管理模式下全流程的流動，而不是分段式的隔離，造成資源和成果的極大浪費和低水平重復(fù)開發(fā)？
17、企業(yè)要想從優(yōu)秀走向卓越，必須解決研發(fā)的關(guān)鍵問題：如怎樣確保我們研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量處于明顯的優(yōu)勢地位？如何確保我們研發(fā)效率比友商略勝一籌？如何讓研發(fā)創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力與研發(fā)規(guī)模同步提升?如何建立跨躍研發(fā)系統(tǒng)的宗教般的質(zhì)量信仰？
18、您企業(yè)的產(chǎn)品供過于求、且同質(zhì)化競爭形成常態(tài)，企業(yè)有戰(zhàn)略但不知如何構(gòu)建適合企業(yè)競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略研發(fā)管理體系？有了研發(fā)體系又不能響應(yīng)客戶多變的需求來實現(xiàn)預(yù)期目標。
19、為什么企業(yè)高度依賴員工個人技術(shù)和經(jīng)驗，一旦流失技術(shù)骨干就會嚴重影響企業(yè)經(jīng)營？為什么研發(fā)工程師技術(shù)水平很高，但是在新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)后卻發(fā)現(xiàn)圖紙、清單錯誤百出，造成大量錯貨、錯料，不僅導(dǎo)致大量經(jīng)濟損失，而且還導(dǎo)致惡劣的市場影響，使研發(fā)部門顏面掃地？為什么產(chǎn)品發(fā)生故障的原因，常常不是因為高難技術(shù)問題，而是源于一些簡單的零部件？為什么類似的故障反復(fù)在不同產(chǎn)品出現(xiàn)？為什么技術(shù)更改總是丟三落四？為什么研發(fā)部門常常受到采購、制造、銷售、售后服務(wù)部門指責，或與這些部門爭執(zhí)不休？為什么產(chǎn)品零部件版本混亂？產(chǎn)品版本常被誤用？為什么研發(fā)申請的料號過多？甚至僅電纜、螺絲釘就有成千上萬種？為什么研發(fā)工程師總是不愿意寫文檔、做清單？您是否考慮到這就是PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和CBB共用模塊需解決的問題呢？
情形四、關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)管理：
20、研發(fā)人員往往將產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)混在一起，既要忙著解決產(chǎn)品交付中的問題，又要開發(fā)新技術(shù)，顧此失彼。等技術(shù)開發(fā)出來，則產(chǎn)品已經(jīng)落后了，或者很幼稚，造成產(chǎn)品缺乏競爭力；如何能夠根據(jù)市場需求開發(fā)產(chǎn)品，構(gòu)建產(chǎn)品與技術(shù)貨架，提高產(chǎn)品和技術(shù)成熟度呢？
21、如何通過市場規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新主動做技術(shù)規(guī)劃；而不是僅限于圍繞國家項目或某一單個客戶項目進行被動的技術(shù)研發(fā)，以實現(xiàn)技術(shù)支撐產(chǎn)品，產(chǎn)品帶來規(guī)?；?yīng)？
情形五、關(guān)于研發(fā)與項目管理：
22、看不清研發(fā)與項目管理正在制約研發(fā)效率的提升，成為公司發(fā)展的瓶頸！一部分企業(yè)有幸認識到了它的重要性，遺憾的是研發(fā)與項目管理思想未能與時俱進，管理水平還是停滯不前！
23、在市場需求不斷快速變化、技術(shù)迅速更新的趨勢之下，企業(yè)是否具備高效、優(yōu)質(zhì)、低成本地推出產(chǎn)品和服務(wù)的項目管理能力，已成為決定企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵。如何選擇正確的研發(fā)項目？怎樣正確地實施項目研發(fā)？如何有效地管理研發(fā)項目？是企業(yè)面臨和需要關(guān)注的核心問題！為什么項目管理的過程、原理與工具“眾所周知”，卻只有極少的項目能達成QCD目標？為什么有多年實際經(jīng)驗的項目經(jīng)理在中國依然四處碰壁？為什么超過70%的研發(fā)項目總是深陷"救火"的泥潭，項目時間進度大幅超出估算？為什么許多企業(yè)的產(chǎn)品不是設(shè)計出來的而是改出來的，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證？ 為什么90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，研發(fā)成本不能有效控制？為什么項目的協(xié)作過程問題要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與才能解決，溝通、協(xié)調(diào)、決策效率低下？
情形六、關(guān)于研發(fā)流程管理：
24、企業(yè)問題好像很多，到底該優(yōu)化哪些流程？流程優(yōu)化勢必影響部門利益，該如何面對當前部門管理者的阻撓？以什么樣的方式啟動優(yōu)化研發(fā)項目效果會更好？流程優(yōu)化過程中的變革管理如何操作？流程優(yōu)化中的組織變革如何操作？流程優(yōu)化中的IT優(yōu)化如何實踐？如何實施對流程優(yōu)化工作的項目管理？內(nèi)控和授權(quán)很多公司只是局限在行政授權(quán)的狹隘層面，如何實現(xiàn)基于流程的內(nèi)控系統(tǒng)和授權(quán)系統(tǒng)？流程優(yōu)化后的流程收益如何評價？流程管理是什么概念，如何實施企業(yè)級的流程管理？流程管理和流程優(yōu)化的關(guān)系？流程管理模型是什么？流程優(yōu)化和執(zhí)行力體系是什么關(guān)系，如何實現(xiàn)二者的統(tǒng)一？流程如何表達，什么是標桿級的流程表達形式？流程優(yōu)化的標桿比較在哪里？
情形七、關(guān)于研發(fā)質(zhì)量與風(fēng)險管理：
25、為什么超過70%的研發(fā)項目總是深陷"救火"的泥潭就是缺乏IPD項目與流程體系的構(gòu)建，而我們的風(fēng)險預(yù)防機制又在哪里呢?
26、“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系形同虛設(shè)，研發(fā)的過程中也與其它職能部門存在障礙無法協(xié)同工作，就算研發(fā)成功了卻無法保證研發(fā)質(zhì)量與成本的目標。
27、在市場競爭如此激烈的社會，如何抓住客戶并真誠的以客戶為中心是每家企業(yè)首先要考慮的重點，而以客戶為中心就是：如何了解、識別客戶的需求，并將這些需求轉(zhuǎn)化到客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)過程當中去滿足客戶。QFD如何確定成品的設(shè)計質(zhì)量？如何將其系統(tǒng)的展開到每一個元件、零件和過程要素及他們的關(guān)系中去？如何把構(gòu)成質(zhì)量的操作和功能系統(tǒng)地、逐步地展開到具體的部分，保證公司生產(chǎn)出質(zhì)量可靠又適銷對路的產(chǎn)品呢？
28、如何利用有限的精力和資源，在滿足進度、質(zhì)量、成本等項目約束的前提下*限度追求產(chǎn)品的市場成功？如何掌握產(chǎn)品開發(fā)的先進理念和結(jié)構(gòu)化思想實施并行工程方法？當你領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)項目寄予厚望，而公司高層和市場部門加入了太多的需求，這種不現(xiàn)實的包打天下的產(chǎn)品該如何應(yīng)對？ 產(chǎn)品正在緊張的開發(fā)，公司高層卻突然要求提前發(fā)布，而且不能偷工減料，原因是競爭對手已經(jīng)先發(fā)制人，又如何打破這個尷尬局面？
情形八、關(guān)于研發(fā)職業(yè)化管理：
29、隨著企業(yè)不斷擴張，大量的技術(shù)骨干被提拔為管理者，但這些干部不對經(jīng)營結(jié)果負責，不去經(jīng)營團隊，仍然做著技術(shù)骨干的工作，技術(shù)骨干變成管理者后如何面對變化？成為一個優(yōu)秀管理者的必備知識和相應(yīng)技術(shù)技巧有哪些？如何讓管理者有一個改進路徑和計劃，讓一批技術(shù)干部現(xiàn)場轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾碚吣兀?/span>
30、研發(fā)人員往往憑經(jīng)驗干活，而經(jīng)驗難以積累與傳承；如何將高手的經(jīng)驗系統(tǒng)的梳理和表述出來，進而積累下來成為企業(yè)的財富？如何建立激勵機制，使高手主動將經(jīng)驗傳授給團隊成員？
31、技術(shù)開發(fā)如果不能推出更多的有競爭力的產(chǎn)品，就是浪費；所以，技術(shù)并不是越多越好，而是越有核心技術(shù)越好；如何對技術(shù)進行分類，并對核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行知識產(chǎn)權(quán)管理和資源聚焦的投入，提高產(chǎn)品競爭力和研發(fā)投入產(chǎn)出比？
32、一切的問題因缺乏研發(fā)人才而引起的！那如何解決研發(fā)人才“選用預(yù)留培”的問題總是困惑著研發(fā)項目經(jīng)理與企業(yè)負責人。
33、當眾多的企業(yè)面對業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求。而員工面對公司發(fā)展的同時，也在思考自身的發(fā)展道路在哪里？以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展無法本質(zhì)解決員工的能力提升？深陷KPI和績效管理中的企業(yè)，研發(fā)HR未來的發(fā)展道路在哪里？又是什么真正制約了研發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展，問題背后的研發(fā)HR解決思路是什么？又如何實現(xiàn)研發(fā)人員的多通道發(fā)展呢？
情形九、關(guān)于研發(fā)績效管理：
34、如何設(shè)計研發(fā)人員跨部門流動的職業(yè)通道?研發(fā)人員如何進行績效管理?矩陣管理下一人多任務(wù)如何進行績效管理?如何進行行項目績效管理?研發(fā)人員的基本工資與績效工資以及獎金如何發(fā)放?如何對研發(fā)人員進行必備知識的培訓(xùn)和設(shè)計?預(yù)研人員以及有風(fēng)險人員的績效一定要寬松嗎?如何鼓勵高水平的研發(fā)人員進行總體設(shè)計及評審和制定標準并帶人?
35、圍繞人的問題如何選擇正確的研發(fā)團隊機制和績效管理，如何量化與評估并能迅速搭建研發(fā)團隊智力資本擴張的平臺？
情形十、關(guān)于研發(fā)創(chuàng)新管理：
36、關(guān)于文化創(chuàng)新“改變VS常態(tài)”；關(guān)于態(tài)度創(chuàng)新走“別人的路VS走別人未走之路”；誰負責創(chuàng)新“少數(shù)聰明人VS每個人”；核心競爭力“產(chǎn)品和服務(wù)VS創(chuàng)新能力”。
37、現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、管理能力等方面在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，而創(chuàng)新是達成這一目標的*手段。而技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是研發(fā)型企業(yè)的最為重要的創(chuàng)新途徑和手段。然而，雖然創(chuàng)新對于企業(yè)的生存發(fā)展及其重要，能夠給企業(yè)帶來豐厚的投資回報，但創(chuàng)新的本質(zhì)卻決定了它的高投入、高風(fēng)險的特性。為了提高創(chuàng)新的收益，降低創(chuàng)新的風(fēng)險，企業(yè)就必須充分認識它，并掌握科學(xué)而系統(tǒng)的方法進行創(chuàng)新，從而降低盲目創(chuàng)新和不合理創(chuàng)新帶來的風(fēng)險。但創(chuàng)新需要正確的方法和體系的保障，只有掌握了正確的創(chuàng)新意識、概念、方法和流程，才能使創(chuàng)新變得高效，您的企業(yè)掌握了嗎？
總之，金融危機以來企業(yè)間差距在逐漸縮少，面對后危機時代的消費趨勢，研發(fā)對企業(yè)的影響愈來愈大，已經(jīng)逐步印證邁克爾.波特的斷言“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”！基于此項因素，而研發(fā)的調(diào)研是需要深具使命感的研發(fā)專家全力聚焦于產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，以提供研發(fā)管理完整解決方案為職業(yè)目標，并協(xié)助企業(yè)在科技發(fā)展與高度競爭的經(jīng)營環(huán)境下加速提升產(chǎn)品QCD的競爭力。則是研發(fā)調(diào)研的核心意義！
市場與經(jīng)驗已告訴我們“研發(fā)管理大師＋資深技術(shù)智囊＋盈利模式設(shè)計專家” 的創(chuàng)新模式，是推動中國企業(yè)研發(fā)管理和技術(shù)水平的可持續(xù)提升的有效創(chuàng)新法寶! 如果您想在企業(yè)原有基礎(chǔ)上獲得研發(fā)管理的突破與升級、如果您很關(guān)心員工的“紅包”與企業(yè)“腰包”，偉亞建議您的企業(yè)不妨嘗試一下研發(fā)管理方面的“調(diào)研活動”，也許您將找到適合您的滿意答案與實施方略！
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/zixun_detail/1078.html
