分享的提綱，就這里所列出來的4部分：
a) 流程規(guī)劃基本內涵
b) 流程規(guī)劃核心要點
c) 流程規(guī)劃成果應用
d) 流程規(guī)劃常見問題
今天晚上的分享，重點會在第一部分和第二部分，尤其是在第二部分。
一、前言
在談具體內容之前，我想帶著大家想像一種場景，就是很多公司做產(chǎn)品的情形，不管是軟件產(chǎn)品還是硬件產(chǎn)品，或者說是軟硬結合的產(chǎn)品。
我們知道，在很多的初創(chuàng)公司，如果是要做這些產(chǎn)品的話，往往是有一兩個高手，剛開始，逐步把這個產(chǎn)品做出來，這個產(chǎn)品本身是否有系統(tǒng)性，有沒有架構性，這并不重要，能夠先把產(chǎn)品做起來，能夠有銷售，有市場，能夠滿足市場需求。
但是，當公司發(fā)展到一定程度的時候，有一款產(chǎn)品，有第二款產(chǎn)品，有第三款產(chǎn)品，慢慢的形成了產(chǎn)品集，產(chǎn)品族。之后，如果說還在利用這種依賴能人的方式實現(xiàn)產(chǎn)品設計，這種產(chǎn)品開發(fā)效率、產(chǎn)品質量等都會受到很大的影響。
所以，對于很多公司，在做到一定規(guī)模的時候，就開始思考產(chǎn)品開發(fā)管理轉型的問題，包括引入系統(tǒng)設計、模塊化、平臺等等技術和管理的方法，幫助提升產(chǎn)品開發(fā)效率和質量。
結合這種場景，我們再想一想，我們大多數(shù)公司在做流程設計的時候，是不是也有類似這種發(fā)展過程？現(xiàn)在目前大多數(shù)公司，剛開始的流程建設可能都基于ISO9000體系及其他相關體系。開始做流程優(yōu)化的時候，更多的可能是從單點，比如針對某一個流程開展相關優(yōu)化，然后，再針對某一個流程組，或者是流程域。再后，才有整體的架構規(guī)劃。流程設計和優(yōu)化的這種發(fā)展節(jié)奏，其實跟我前面提到的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展路徑，其實很相似，基本上都是從點到片到面的一個過程。在上一期的分享中，我們談到華為的流程發(fā)展模式，其實基本上也是遵循了這樣的過程。剛開始，大概98年之前，華為更多的是在質量等體系的方式去運作；此后，啟動了包括IPD、ISC等相關業(yè)務領域流程規(guī)劃和梳理優(yōu)化；再后，在06年開始，才有流程規(guī)劃方面的工作。
這就意味著，當流程管理發(fā)展到一定程度，當企業(yè)在導入或者是實施流程管理達到一定程度的時候，流程規(guī)劃就無可避免，就需要站在更宏觀的角度去思考。
二、流程規(guī)劃基本內涵
所以我理解，流程規(guī)劃就是描述企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)路徑的一個整體性的、系統(tǒng)性的描述。在此過程中，應該包含以下幾個要點：
第一，整體性的問題：要解決流程規(guī)劃對公司業(yè)務全覆蓋的問題，包括業(yè)務之間的或者流程之間的不重疊，不交叉。
第二，系統(tǒng)性的問題：有兩個方面，1）既然是系統(tǒng)，那就要解決系統(tǒng)的“涌現(xiàn)”，這是“系統(tǒng)論”里的概念，就是系統(tǒng)涌現(xiàn)，其實就是我們叫的流程價值，即要解決整個系統(tǒng)性最終給公司、客戶所帶來的價值；2）就是邏輯性，要解決流程之間接口的關系以及接口的要求。
第三，我認為應該是要考慮和解決擴展性的問題。所謂擴展性，就是能夠在不同的組織，特別是在集團化運營模式下，企業(yè)在快速擴張時，所形成的流程體系，如何快速的復制？有兩個方面的問題需要解決：一是平臺的穩(wěn)定性，或者說流程架構的相對穩(wěn)定性的問題，二是如何解決適應性的問題，也就是可以通過快速的，低成本的方式去實現(xiàn)對新的業(yè)務場景和新的業(yè)務模式的流程體系搭建。
以上三點，是從流程規(guī)劃技術層面考慮的內容。另外還有一點，是一些企業(yè)在做規(guī)劃的時候所忽略的一點，我把它稱時序性。也就是說，我們規(guī)劃出來的流程，并不能在一個很短的時期里整體建設完畢，應該是一個節(jié)奏的較長期過程，在不同的時期，不同的階段要實現(xiàn)不同的目標。這種時序性將決定和影響流程設計的節(jié)奏和行動安排。
以上就是我對流程規(guī)劃內涵的一個基本理解。剛才提到整體性，系統(tǒng)性，擴展性和時序性。下面我就從以上幾個特性單獨做一些描述。
三、流程規(guī)劃核心要點
1. 整體性
我們先來看一看有關于整體性的問題。
整體性問題，我理解重點是如何去做好分層分級，那關于這個話題，我不想過多的闡述，因為大家都會比較清楚。就不同層級的叫法，現(xiàn)在有不同的說法，沒有一個統(tǒng)一的標準。
很多企業(yè)，或者做流程的朋友們在做流程規(guī)劃的時候，有一個經(jīng)常迷惑的地方，就是關于L1/L2/L3到底怎么合理劃分的問題，或者說顆粒度到底如何設計的問題，這一點，可以稍微闡述一下。
通常來講，我們說的L1，就是價值鏈，從客戶的價值出發(fā)，體現(xiàn)了公司的業(yè)務模式和價值實現(xiàn)。對于大多數(shù)企業(yè)，如都是產(chǎn)、研、銷一體化的企業(yè)而言，其實頂層的架構規(guī)劃，其實大體相同。
L2通常我們把它稱之為流重組。我有一個判別標準或參考標準，就看這個業(yè)務是不是有相似性，以及業(yè)務與業(yè)務之間的相關性到底如何，通常來講，流程組之間的流程，這種關系相對簡單，流程組內部的這種流程比較復雜。另外，還會考慮相對的專業(yè)性問題，即在流程組內，相對專業(yè)相同或者相似。
針對L1和L2的劃分，對于剛才說的產(chǎn)業(yè)銷這種公司來講，其實有比較好的一些參考，比如說ISC，集成供應鏈，通常分成為計劃、采購、生產(chǎn)等業(yè)務模塊。IPD也分成了MM、產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)等相關模塊，都是有相對成熟的可以借鑒的內容。
關于流程顆粒度的細節(jié)問題，我看在群里面，前段時間也有人就這個話題提出疑問，也做了一些討論。在我的認識里，對流程顆粒度大概有以下判定，或者說是一個基本的考慮吧，我會先從流程、子流程的角度先去做好劃分。以便區(qū)分開流程與活動之間的混淆。
通常來講，符合以下條件的，我會認為他是流程：
第一， 滿足需求，即從提出需求到需求被滿足的這一業(yè)務過程；
第二，就是崗位要求，至少是兩個或兩個以上的崗位。我看到過有些企業(yè)的流程，就是一個角色，一個角色所做的不同活動做了分拆，嚴格意義上來講，這種過程我們把它稱之為操作指南，就是具體的任務，活動到任務的分解。
第三，然后，流程當中的活動，也不宜過多，不然這個流程就過于復雜，我們通常會設定在20個活動以內，當然這是一個經(jīng)驗值，你22個行不行，當然可以，18個，當然也可以，所以這是一個概數(shù)，可以參考執(zhí)行，如果沒有這個限定，我們在流程規(guī)劃中就會陷入流程過于復雜的問題。如果這樣的話，我們可以把公司所有的業(yè)務活動都組合形成一個大流程，那這就沒有流程規(guī)劃的概念，全都在一個流程里面。
第四，另外還有一點，就是我把它稱之為“驅動模式”。通常驅動模式有三種：時間驅動、事件驅動、行政驅動。不同的驅動模式，不宜放在一個流程里面，最好做分拆，或者形成相應的子流程。
這里我舉個例子，原來我在甲方的時候，我曾經(jīng)討論過一個采購策略流程。對于這個流程而言，大公司采購策略的編制，其實是比較復雜的，不同的物料族，不同的角色，比如說采購經(jīng)理和采購執(zhí)行人員，分別在采購策略編制過程中該做些什么？然后采購策略形成之后如何統(tǒng)籌以及得到審批？等等，完全可以去構建一個采購策略編制流程。
但是，對于一些小型公司而言，那么這個過程，就有可能是采購經(jīng)理一個人，或者是采購部門負責人一個人去思考的內容，下面的人都是執(zhí)行人員，這樣的話，如果我們還把這個采購策略變成一個流程，就會讓此業(yè)務過重、過復雜，會降低效率。所以，我們會在流程里面把采購策略編制變成了某一個流程的一個活動，大概明確它的相關輸出和執(zhí)行要求。
再比如，戰(zhàn)略管理對于一些大公司來講，其實是一個比較復雜和規(guī)范的過程，對一些小型公司或者中小型企業(yè)而言的，采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定，也就是老板、或者幾個高管開會拍板定下來一個總體思路。這就無所謂需要流程指引。
所以，針對不同的業(yè)務模塊，顆粒度其實是會有所不同，也就是說，并不要求公司所有業(yè)務板塊的流程層級都是一致的，最復雜業(yè)務為五級，那么所有的模塊都必須是五級，會有差異，有的是三級，有的可能需要六級。
2. 系統(tǒng)性
那么接下來，我再談談流程規(guī)劃系統(tǒng)性問題，前面提到了這里有兩部分的內容，一個是價值，還有一個是邏輯。
先來看看“流程價值”問題。
在早期，很多公司做流程規(guī)劃，價值鏈層，也就是L1級，都是采用波特價值鏈模型，大家應該比較熟悉。
這是華為早期的一個流程架構，但在新的理念里面，認為價值的實現(xiàn)應該是端到端，從客戶回到客戶以客戶為中心的價值理念所以，就此，對流程架構做了改造，現(xiàn)在我們看到很多的流程規(guī)劃，都提到了如IPD、LTC、ITR等，這些內容大家應該比較熟悉。下圖是華為之后更新的一個版本：
我們知道，這不是華為當前*的流程規(guī)劃圖，*的流程架構圖中包括了終端單獨的價值鏈，還有就是針對SAAS產(chǎn)品的單獨價值鏈。
頂層價值鏈的流程規(guī)劃，我還有一個親身經(jīng)歷的一個案例，可以跟大家稍作分享。
原來我給一家中國*的電力投資集團做咨詢。作為集團，他們下面還有很多火電、核電、水電等2級、3級子公司。我們在給這家集團本部做流程規(guī)劃時，就面臨一個問題，我們到底是采用“選址→建設→運營”來構建他的核心業(yè)務價值鏈，還是按照另外一種模式來構建核心業(yè)務價值鏈？當時在項目組里面出現(xiàn)分歧。
分歧在哪里呢？因為我提出來了另外一種價值構建模型。我理解，作為集團本部，他更多的是一個資本運作、資本投資公司，作為投資公司本身而言，應該有投資公司本身的價值和實現(xiàn)模式，比如說在應該是“資本規(guī)劃→投融資及并購等→資產(chǎn)保值（資產(chǎn)運營管控）→資本退出”的模式。這就是要從資本的角度，形成閉環(huán)，構成資本的生命周期管理。后來經(jīng)過項目組織討論，還是認可和接受了我的這種思路，并據(jù)此構建了流程架構。
所以，從這個角度講，我們更應該關注企業(yè)的盈利模式和價值實現(xiàn)模式，并基于此，構建頂層的流程架構。
（未完待續(xù)）
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