牽兔子與牽駱駝的方式不同，遛狗與跑馬的方法迥異。企業(yè)處于不同規(guī)模、不同時期，有各自的管理重心和要點，有各具特色的管理瓶頸或陷阱。企業(yè)管理，落伍了不行，過于超前了也不行。
不同規(guī)模、不同時期的企業(yè)管理重心和要點存在明顯差異，抓不住關鍵驅(qū)動因素，或者雖然找到了問題但解決方式不當，均易導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下，企業(yè)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至倒退，進入管理瓶頸期或陷阱。
下面重點說說不同規(guī)模企業(yè)的管理瓶頸問題。
1.小微企業(yè)的管理瓶頸
50人左右及以下的小微企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型小微企業(yè)，管理瓶頸往往在于老板自身的角色轉變和舍得觀上。
這類老板多是在某個方面能力突出或資源豐富，在其他人主導下的企業(yè)中負責單方面事務時常常如魚得水。創(chuàng)業(yè)后，其企業(yè)管理者角色的成分大增，需要“既當?shù)之攱?rdquo;，需要考慮、平衡和決定企業(yè)各方面的重要事務。這易導致其能夠在原有如魚得水事務方面投入的時間和精力大幅縮水，而其在該類事務上的投入水平某種程度上又決定著企業(yè)的生死存亡。這是其中典型的一類。另一類典型的情況是，創(chuàng)業(yè)后，老板無法從原有擅長的事務中“跳出來”，對其不擅長的事務疏于關注或一籌莫展。比如，搞銷售出身的往往疏于企業(yè)內(nèi)部運營管理，搞技術出身的往往對營銷不得其法，搞管理出身的則往往對技術和銷售了解不夠深入。
小微企業(yè)的管理瓶頸是否需要解決、如何解決是老板必須要抉擇的。如果老板不愿讓渡權利和重大利益，且其綜合能力較強的，倒也可以“小富即安”，大部分始終“長不大”、經(jīng)營業(yè)績尚可的小微企業(yè)即屬此列。如果決心想要突破管理瓶頸，把企業(yè)做大做強，小微企業(yè)的老板就需要考量讓渡權利或重大利益的現(xiàn)實問題，讓渡權利直白來說就是要去請專業(yè)的人替自己打理自身不擅長的事務，比如請各類專業(yè)事務的管理者；讓渡重大利益直白來說就是要找到長遠的能力出眾的合作伙伴，畢竟小微企業(yè)僅靠短期化的高薪是很難請得動真正的牛人的。老板角色轉變和舍得觀均比較好的小微企業(yè)，蘊藏著巨大的發(fā)展?jié)摿?，就像馬云當年聘請蔡崇信來彌補自己的短板。
小微企業(yè)的常見陷阱一是不當創(chuàng)業(yè)，二是不當用人，三是不當讓利。
2.中小企業(yè)的管理瓶頸
突破了第一個管理瓶頸和陷阱，小微企業(yè)通?？梢暂^快發(fā)展成為100人左右的中小企業(yè)。中小企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理機制的創(chuàng)建和運轉效率方面。
管理機制的創(chuàng)建需要老板做出“犧牲”，原因很簡單，有了確定的機制后，老板自己首先需要遵守機制，接受其約束，不能再隨意發(fā)號施令、朝令夕改。如果老板自己不愿接受且違背機制的束縛，則企業(yè)管理機制將形同虛設，成為表面文章。這樣的企業(yè)不在少數(shù)，筆者某個朋友的企業(yè)就是典型一例。該企業(yè)人員規(guī)模很多年來始終在40-50人到120人左右之間劇烈波動，一旦突破100人企業(yè)管理上就開始明顯混亂，導致業(yè)績下滑、業(yè)務收縮，每當回到50人以下后老板再“力挽狂瀾”、穩(wěn)住陣腳。
中小企業(yè)易出現(xiàn)的另一類典型管理問題是管理機制過于超前、機構臃腫、效率低下，這是中小企業(yè)易陷入的管理陷阱。
3.中型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第二個管理瓶頸和陷阱，中小企業(yè)可以較快發(fā)展成為500-1000人左右的中型企業(yè)。中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理文化上。
企業(yè)到了這個規(guī)模，老板精力無論多么旺盛，也不可能面面俱到管理企業(yè)了，必須依賴得力的干將。由于得力干將來源難以一致，干將與老板之間以及不同干將之間的管理風格可能差異巨大。不同的管理風格可能導致不同的管理文化和“思想山頭”，因而管理文化的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一、集團管控模式的設計與優(yōu)化、高管和專家激勵方式的創(chuàng)新與改進都是擺在企業(yè)主面前的關鍵管理問題。
中型企業(yè)管理文化弱或者不清晰的話，易出現(xiàn)“山頭主義”，各個能力出眾的高管或?qū)＜叶伎赡苡幸饣驘o意樹立起自己的“山頭”，讓企業(yè)整體陷入巨大、復雜的內(nèi)耗中。
4.大中型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第三個管理瓶頸和陷阱，中型企業(yè)可以較快發(fā)展成為3000-10000人左右的大中型企業(yè)。大中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理傳承上，既包括代際傳承，也包括文化傳承。
國內(nèi)大中型企業(yè)在管理傳承上平穩(wěn)、順利的并不多，問題既有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和元老高管的交棒意愿和方法方面，也有“接班者”的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、意愿和能力方面，還有交接棒時機的選擇、交接棒過渡安排等其他方面。
5.大型、特大型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第四個管理瓶頸和陷阱，大中型企業(yè)可能發(fā)展成為10000人以上的大型企業(yè)，甚至10萬人以上的特大型企業(yè)集團。這類企業(yè)很多已成為眾多企業(yè)學習和仿效的標桿，其管理瓶頸主要在于價值觀的傳承和“大企業(yè)病”的克服上。
面對外界環(huán)境劇變或技術換代時，這類企業(yè)易止步不前或步伐緩慢，內(nèi)部既得利益體易扼殺內(nèi)部創(chuàng)新單元體，或使創(chuàng)新單元體得不到應有的支持力度，也或者是難于承認決策失誤、貽誤改錯機會等，柯達在數(shù)碼相機上的做法，諾基亞在智能手機操作系統(tǒng)的選擇上，是典型的失敗案例，發(fā)人深省。
不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)有各自相對獨特的管理瓶頸和陷阱，需要對癥下藥，而不是盲目照搬。實踐中，中小企業(yè)死板套用大型企業(yè)甚至是特大型企業(yè)集團管理方案、措施的不少見，結果不必多說，表面上規(guī)范、細致、專業(yè)，但實際推行起來因自身不符合適用條件而舉步維艱，最終多數(shù)因推行不下去被束之高閣。應了我們前面說的那句話“落伍了不行，過于超前了也不行”。
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