對于工業(yè)品分銷的特點(diǎn)、價值鏈構(gòu)成*是在工業(yè)品營銷渠道管理中至關(guān)重要的一環(huán)，而在現(xiàn)實的工業(yè)品營銷中卻一直被很多人所誤解，使得工業(yè)品營銷的效率和效果大打折扣。其中的誤區(qū)主要集中在以下兩個問題上。
第一、選擇不同的銷售渠道的依據(jù)是那些呢?也就是什么情況下選擇間接渠道,什么情況下使用直接渠道?
第二、就是在2種渠道下的不同的銷售模式,如何搭配和組合他們?
對于這樣兩個問題：不同的大客戶營銷經(jīng)理一定會有不同的見解，而我就以一個有關(guān)工業(yè)品分銷的案例來說明這個問題。
我想首先要看你銷售的是什么產(chǎn)品，我舉個例子，就是汽車輪胎、潤滑油、汽車內(nèi)部用裝飾品和汽車底盤，這同樣都是工業(yè)品，但它們的渠道會存在很大的差異！其原因，你可以細(xì)細(xì)頗為一下。
因此間接渠道和直接渠道的選擇：對于客戶集中度高、分布面窄、而且是大宗產(chǎn)品和大型裝備類產(chǎn)品，一般采取直銷，但有的情況也可能例外，但隨著大企業(yè)公開采購、基于互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)采購平臺越來越多，更多的客戶也引導(dǎo)廠商走向直接渠道；
對于間接渠道，一般來講就是客戶面分散，單客戶量小、地域分布面較廣等情況，需要采取間接渠道；
兩種渠道的組合，一般來講，就是依據(jù)實際情況實際分析的了。
這里要講的是：對于一般傳統(tǒng)的諸多國有企業(yè)，在計劃體制下，一般是計劃劃撥，后來更多的都是直銷，在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和中國經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的過程中，需要越來越多的企業(yè)思考間接分銷的模式。”
下面我較為詳細(xì)的介紹該公司的基本經(jīng)營情況如下：
這家公司是一家不定性耐火材料公司,耐火材料主要是用于水泥,冶金,電力,建材行業(yè)的各種窯爐的內(nèi)襯,它起到耐磨,耐高溫和隔熱等作用。
主角現(xiàn)在屬于市場開發(fā)部,由于水泥行業(yè)的利潤的不斷降低,公司把電力作為公司將來發(fā)展的一個重點(diǎn),市場部就主要是做火力發(fā)電廠的循環(huán)流化床鍋爐用內(nèi)襯材料,主要的市場在東北,內(nèi)蒙,山東,河南,山西,四川等火力發(fā)電比較集中的地方,他們現(xiàn)在采取的銷售模式是雇員直銷,也就是全體業(yè)務(wù)員經(jīng)常出差到每個地方,打聽當(dāng)?shù)氐碾姀S,然后再帶上他們的資料,去拜訪并介紹公司的情況,再回去以后再不斷電話聯(lián)系,若有新的工程開始,他們就以投標(biāo)的方式去競爭銷售我門的產(chǎn)品.由于他們是國有企業(yè)改制的公司,機(jī)制還不靈活,而當(dāng)前耐火材料行業(yè)混亂,他們公司現(xiàn)在是擁有國內(nèi)*一條耐火材料自動化生產(chǎn)線,但是除了擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模以外,生產(chǎn)成本并沒有顯著的降低,價格上沒有什么*優(yōu)勢,并且在公關(guān)政策上與其他私營.民營企業(yè)還頗顯死板,現(xiàn)處于劣勢.所謂網(wǎng)絡(luò)營銷也僅僅在非典的時候發(fā)揮了一些作用,正常情況下或許有點(diǎn)宣傳作用。
他們曾經(jīng)嘗試電話銷售,但是沒有什么效果,因為他們的客戶對此頗為沒耐心聽你講,于是后來就*采取了雇員直銷的方式,我個人現(xiàn)在感覺就是這樣太費(fèi)力,而且重點(diǎn)不明確,當(dāng)前電廠新建項目如雨后春筍,讓人眼花繚亂,但是公司目前規(guī)模不大,總?cè)藬?shù)也就100多人,負(fù)責(zé)電力的現(xiàn)在也就10多人,因此好多項目都是蜻蜓點(diǎn)水,一筆帶過,目前取得的一些成績可能有當(dāng)前市場的突然擴(kuò)大的偶然因素,再由于業(yè)務(wù)員自身的素質(zhì),可能選項目不準(zhǔn),把本來希望的的項目放后了,而把主要精力放在一些希望不大的項目上了.
因此他很想知道有沒有比這更好的方式來改進(jìn)和提高他們的營銷,實際上他們這還只能說是很低級的推銷吧!在此,懇請老師能提供一些他們可供借鑒的方法。
對于這樣類型的企業(yè)，根據(jù)上述情況的基本判斷，主要存在的有三大問題：
1. 客戶面相對較廣，應(yīng)用行業(yè)也比較多，現(xiàn)有營銷方式難以全面面對所有潛在的客戶；
2. 企業(yè)營銷方式和機(jī)制不夠靈活，改制后的國有企業(yè)在靈活性、激勵性、創(chuàng)新性等方面仍然存在缺陷；
3. 在產(chǎn)品品質(zhì)和價格等方面沒有明顯的優(yōu)勢特征，支持營銷和銷售工作的基礎(chǔ)競爭要素不足；
在解決上述基本問題中，可以分為兩個層面來看，即 “新客戶開拓--客戶關(guān)系維護(hù)方面”兩個方面；其中該公司面臨的第一個問題主要是“面對新客戶開拓心有余力不足”，后兩個問題主要是支持“新客戶開拓和客戶關(guān)系維持的支持性能力有缺陷”。因此上述各問題需要捆綁式的解決，而不是可分拆獨(dú)立完成的。具體來講：
1. 對于耐火材料這種在冶金、電力等重型工業(yè)行業(yè)應(yīng)用的材料，從產(chǎn)品分銷看，應(yīng)該以直銷為主，但正如該朋友提出的，客戶多的局面導(dǎo)致當(dāng)前該公司形成重點(diǎn)不突出、好多項目都是蜻蜓點(diǎn)水,一筆帶過的局面，直銷又難以應(yīng)付這種局面，該怎么辦？
2. 從客戶采購特征來看，穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)一般是客戶所需求的，一般來講，各耐火廠商的供給產(chǎn)品在價格、質(zhì)量和公關(guān)手段方面沒有特大的差異等因素下，一般形成的應(yīng)該是“穩(wěn)定持續(xù)的供貨特征”；因此，客戶的第一次采購行為相當(dāng)重要，開拓新客戶應(yīng)該是該工業(yè)品廠商營銷行為的首要任務(wù)；但開拓新客戶的前提是要有：符合客戶需求的好的產(chǎn)品、有競爭力的價格和必要的公關(guān)手段支持
3. 在開拓新客戶方面，這位朋友的公司為了應(yīng)對當(dāng)前的潛在客戶，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，首先要加大直銷力度，但直銷的方式應(yīng)該有所變化，和客戶的第一次接觸不一定非要人員直接接觸，最好先通過產(chǎn)品名錄和網(wǎng)站等電子信息手段先進(jìn)行間接接觸，在取得一定意向基礎(chǔ)上，再進(jìn)行人員直接接觸，這里，對于打電話等方式，客戶可能會很煩，這種問題是存在的，這里需要做的一個工作就是要分析客戶的采購行為和基本特征，選擇*的首次接觸方式，B－B網(wǎng)站溝通是必須要做的工作之一。其次，要求在第二階段，即人員的直接接觸就不在是產(chǎn)品信息的簡單傳遞，而是要求銷售人員能深入客戶現(xiàn)場，針對耐火材料的產(chǎn)品和客戶的現(xiàn)場直接需求來達(dá)成供需的一致認(rèn)識（可以看附見3M的案例）。
4. 在新客戶的開拓成功之后，就轉(zhuǎn)入客戶關(guān)系維護(hù)方面的階段，這個階段要重點(diǎn)關(guān)注客戶的采購人員、采購體系制度等發(fā)生的變化，積極予以應(yīng)對。
5. 在新客戶開拓方面：該公司主要精力放在電力市場、這符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特征和發(fā)展要求，但該公司如果忽視對傳統(tǒng)市場如冶金、水泥等已有市場客戶的維護(hù)，那么公司的前景是很危險的。
在肯定了該公司市場方向的正確性之后，這里需要指出的是：該公司的營銷方式要向和客戶形成更為緊密關(guān)系的方向發(fā)展，同時必須要在產(chǎn)品的成本上下功夫，在具體這種關(guān)系該怎么發(fā)展方面，我想你們可以借助下述我提供的一個案例來尋找一些答案。
案例分享：*3M公司發(fā)展初期的營銷故事案例
在20世紀(jì)初，一種新的工業(yè)原料--鋼玉(Corundum)被發(fā)現(xiàn)于*中北部明尼蘇達(dá)州的蘇必略湖畔的一個拓荒村落--雙港。有了鋼玉，就可將它銷往工商業(yè)發(fā)達(dá)的東部，發(fā)送村民的經(jīng)濟(jì)；因此，當(dāng)?shù)鼐用窈茏匀坏貙⑦@項天然資源，視為未來的財富。當(dāng)時的明尼蘇達(dá)州北部，擠滿了熱中礦業(yè)的投機(jī)分子；勘探與采礦就成為日常最熱門的話題。
1902年，五位滿懷夢想與進(jìn)取心但對企業(yè)經(jīng)營一無所知的雙港青年，每人出資一千美元，在1902年創(chuàng)立了一家采礦公司，從事鋼玉采掘與銷售的工作--這就是3M的前身。
1905年，埃德加.奧博和盧休斯.奧德韋買下了3M公司60%的股份并接管了該公司。奧博擔(dān)任總裁，奧德韋擔(dān)任副總裁，3M公司由雙港搬到了明尼蘇達(dá)州的德盧斯市。初創(chuàng)期的主要元老，也在此時相繼離開3M。3M的未來再度充滿希望，當(dāng)時的《雙港鋼鐵新聞》(Two Harbours Iron News)即報導(dǎo)：“3M的重整與資金援助，是最近年湖濱鄉(xiāng)鎮(zhèn)間最受注目的新聞。藉此，3M公司得以順利開發(fā)區(qū)域偉大的無盡資源-鋼玉，并且確保地方的收益。”
1906年，公司開始生產(chǎn)砂紙產(chǎn)品。從此，3M逐漸在日益成長的研磨材產(chǎn)業(yè)中嶄露頭角，1909年的營業(yè)額，即達(dá)19.2萬美元。然而，公司大部分的收入都用于維持營運(yùn)與攤還款，故沒有余力從事產(chǎn)品品質(zhì)的改善, 3 M公司仍然停留在產(chǎn)品粗加工的層次，客戶對公司產(chǎn)品的抱怨不斷，而公司并沒有余力去解決這些問題。1910年，3M公司由德盧斯市遷移到明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市。公司總裁奧博任命1907年招聘的助理薄記員威廉.麥克奈特為業(yè)務(wù)經(jīng)理。正是這個薄記員對3M公司的創(chuàng)業(yè)與成長起到了不可估量的促進(jìn)作用。
麥克奈特臨危受命出任業(yè)務(wù)經(jīng)理。
一九一零年，3M的銷售狀況仍十分窘困。此時歐得威擔(dān)任總裁，歐巴擔(dān)任副總裁，但企業(yè)內(nèi)部的沖突非常嚴(yán)重，杜魯司的工廠及辦公室總經(jīng)理波因頓堅持降低研磨材的價格，而芝加哥的經(jīng)銷商詹姆斯的為人又不可靠，加上當(dāng)?shù)氐匿N售員因待遇不佳，離職率極高，公司的隊伍極不穩(wěn)定。
為了打破這種僵局，歐得威與歐巴首先解雇波因頓與經(jīng)銷商，接著派凱布爾擔(dān)任總經(jīng)理及原本負(fù)責(zé)計算成本的麥克奈特出任營業(yè)所所長，并另外聘請新的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這種新的組合出現(xiàn)后，才使制造與銷售能夠配合，并相得益彰。但這種人事變動并不能解決產(chǎn)品的品質(zhì)問題。
因為杜魯司的濕度太高，對研磨材的干燥過程不利，歐得威遂決定于一九一零年將3M由杜魯司遷到圣保羅。然而研磨材的品質(zhì)依然不穩(wěn)定，在這種情況，雖然提升品質(zhì)是3M的首要任務(wù)，大家卻束手無策。
當(dāng)時制造研磨材的方法非常不科學(xué)，其制造過程非常簡單--只要將接著劑薄涂在紙或布上，把細(xì)碎的礦石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事實上，制造研磨材并非如此簡單。
在此之前，3M及競爭者雖已開始以機(jī)械化的方式制造研磨材，卻不但不能提高品質(zhì)，反而因為速度太快，更容易產(chǎn)生不良品，以致用家怨言叢生。同時3M的業(yè)務(wù)經(jīng)理卻已因為品質(zhì)的緣故，掛冠求去。這使得剛就任總裁的歐巴焦躁不已，他必須趕緊選定新的業(yè)務(wù)經(jīng)理。
麥克奈特的能力及不眠不休認(rèn)真處理公司問題的態(tài)度，留給歐巴極深刻的印象。為了回報麥克奈特的忠誠，歐巴決定提拔這位二十四歲毫無行銷經(jīng)驗的年輕人擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理。臨危受命的麥克奈特促使3M自此展開歷史的新頁。
麥克奈特上任后，一改過去只將產(chǎn)品目錄交給客戶采購部門人員的推銷習(xí)慣與技巧；因為他認(rèn)為“實際使用產(chǎn)品的現(xiàn)場作業(yè)人員，會比采購部門更正確且直接地掌握自己所需的情報。”因此他進(jìn)入工廠，與那些正在使用競爭對手產(chǎn)品的作業(yè)員交談，并實地解說3M的研磨材為何比較優(yōu)異。他認(rèn)為只有這種方式，才有機(jī)會讓客戶放棄其他品牌，改用3M的產(chǎn)品。
麥克奈特的大膽假設(shè)，可說是緣于他的不明白現(xiàn)場狀況及如何使用研磨材的技術(shù)而產(chǎn)生的。麥克奈特秉持這種信念，前往伊利諾州的洛克幅特（Rockford），拜訪了二十九家家具制造廠。
由于麥克奈特是個態(tài)度溫和可親的紳士，而且不拘于過去的形式，因而能夠確實聽到現(xiàn)場員工的真實心聲。他曾表示：“能和使用研磨材的人談話，使我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題及客戶不滿的原因，并且明白特定行業(yè)所需要的特種產(chǎn)品。”
然而，*的問題在于3M的產(chǎn)品品質(zhì)大部分都很粗劣；因此無論是根據(jù)他個人查詢后寫給圣保羅方面的報告，或是推銷員由客戶采購部門征詢到的意見，內(nèi)容上并無太大的差異。
“為什么會同時生產(chǎn)出很耐用和用一次便損壞的研磨材呢?”
“為什么第一次做出來十分堅硬的研磨材，第二次就變軟了呢?”
研磨材的品質(zhì)不穩(wěn)定，雖使業(yè)者懊惱，但也使3M注意到品質(zhì)的重要性?，F(xiàn)場作業(yè)員原以為不良品是因為膠、紙、天氣或使用的器具有問題而產(chǎn)生的；但為什么即使用同一個容器，并以同樣成分的原料制造，品質(zhì)仍會出現(xiàn)良莠不齊的狀況?沒有人知道答案。3M只能一面任由客戶抱怨，一面制造品質(zhì)不佳的研磨材。1914年，客戶提出了強(qiáng)烈不滿，因為砂粒脫落的速度太快了。3M的生產(chǎn)人員急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，因為沒有一個人知道造成災(zāi)難的原因是什么，直到一個工人發(fā)現(xiàn)礦石浸在水中后出現(xiàn)了一層油膜。很快，公司就查明，原來3M購買的一船西班牙石榴石在運(yùn)送途中被貨艙里打翻的橄欖油污染，從而使礦石無法粘到紙上。從那時起，3M便要求工廠將所有新購買的礦石進(jìn)行加熱，以除掉可能存在的污染物。
可麥克奈特覺得這種加熱法并不能完全解決問題，因為3M得花費(fèi)數(shù)年時間才能從這場災(zāi)難中恢復(fù)過來，才能重新建立起穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)。
幸好，他并未因此氣餒，反而更堅決要貫徹自己的信念--推銷員要和第一線的現(xiàn)場作業(yè)員有更多且深入的聯(lián)系。為達(dá)到目的，他有計劃地訓(xùn)練銷售人員，使他們能做到以下三點(diǎn)：
知道如何深入作業(yè)現(xiàn)場；
以實物宣傳，選擇最合乎客戶需要的研磨材；
向業(yè)務(wù)部門報告研磨材的問題所在，找出具代表性的問題產(chǎn)品，送交圣保羅工廠。
3M的方針之一--“傾聽客戶的聲音”，就是由麥克奈特的現(xiàn)場體驗演變而來的。只有如此做才能真正明了客戶的需求、產(chǎn)品品質(zhì)的水準(zhǔn)及問題所在。
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