企業(yè)推行流程管理（或者稱之為建設流程管理體系）是一項長期的系統(tǒng)工程，要實現(xiàn)這個過程，規(guī)劃是必不可少的。
流程規(guī)劃一般是以3至5年為周期的，包括建設目標、實現(xiàn)路徑、實施策略和方法、工作計劃和里程碑、資源投入等等。
企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段各有不同，也存在不同的文化特征和現(xiàn)實問題，這使得對流程管理的需求和目標會有所差異，而最終投入的資源和實現(xiàn)路徑也會不一樣，流程規(guī)劃總體需要立足企業(yè)的現(xiàn)實，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)策略相匹配。
有些企業(yè)的業(yè)務模式和業(yè)務策略還不夠成熟，需要借助流程進行頂層思考和設計。
有些企業(yè)需要借助流程實現(xiàn)業(yè)務操作的標準化，確保從訂單到交付過程的穩(wěn)定性。
有些企業(yè)期望通過流程解決現(xiàn)實問題，包括提高效率、控制成本、穩(wěn)定質量。
有些企業(yè)更關注基于流程的管理應用，組織和職責的協(xié)同和匹配、風險內控的有效性、績效策略的設計、IT規(guī)劃和設計的系統(tǒng)化等等。
沒有什么管理體系和方法是萬能的，流程管理也是如此。而且管理本身也有成本，過度管理反而可能導致企業(yè)成本過高，或者因為資源的有限導致沒有精力去做更重要的事情。
01流程規(guī)劃的認知
第一，充分認識企業(yè)成長階段的現(xiàn)實需求
管理者對企業(yè)需求的把握是非常重要的，需要清楚的知道企業(yè)當前以及未來一段時間的主要問題是什么，這些問題之間有什么關系，如何系統(tǒng)性的逐步解決這些問題，在這個過程中流程管理有什么作用。
企業(yè)在初創(chuàng)期通常更關注生存問題，這個階段流程管理的工作主要面向價值鏈的核心業(yè)務。流程管理主要體現(xiàn)為少數(shù)人的工作，更多人是以執(zhí)行者的角色存在。
規(guī)模不大的初創(chuàng)企業(yè)，專業(yè)化管理人員也不多，過度管理反而容易導致企業(yè)失去作為小公司靈活性的優(yōu)勢。但這并不妨礙企業(yè)推行流程管理，因為流程管理也正是幫助企業(yè)形成核心競爭力的有效途徑。
這樣的背景下，企業(yè)流程管理更需要關注核心，目標不要很高。方法和工具都需要盡可能的化繁為簡，以解決問題為出發(fā)點，讓管理提升的效果應該比較容易體現(xiàn)出來。
規(guī)模比較大的成熟企業(yè)，管理有相當?shù)幕A，管理的復雜性也會相應提高。
企業(yè)的很多問題通常不容易從一個局部得到解決，做流程管理需要從系統(tǒng)性、體系化的角度出發(fā)，不僅需要流程管理的方法，更需要有持續(xù)的運行機制，同時也需要有各種管理體系之間的整合和集成應用。
流程管理的效果通常也不會在一個較短的時間體現(xiàn)出來，需要有長期的考慮。
第二，充分認識流程管理的功能
流程管理也可以說是一種技術，這種技術是建立在管理理論和策略基礎上的。比技術本身更重要的是，首先要理解技術的應用環(huán)境和能夠實現(xiàn)的功能。
通俗的講，就是企業(yè)管理者需要理解流程管理是什么，有什么用，怎樣用？這就需要管理者有一個相對完整的思想框架，能夠理解各種管理體系和手段的功能和相互關系。
這是思想基礎的問題，技術問題通常也不會成為瓶頸，現(xiàn)實中很多實施過程中的問題其實是源自認識本身。
比如，有的企業(yè)領導人非常心急，提出3個月時間建成流程型組織的目標。要知道像豐田和華為這樣的公司至今也沒有說自己已經(jīng)建成了流程型組織。
有這樣的思想基礎，才能對流程管理未來的規(guī)劃有一個相對理性的判斷，包括建設的階段性目標、需要投入的資源和最終實現(xiàn)的結果。
第三，充分認識可以調動的資源
企業(yè)的資源總是有限的，管理的意義就是在有限資源狀態(tài)下解決問題。如果資源是無限的，管理本身也就沒有多少用處，這也是為什么很多資源壟斷型的企業(yè)不那么重視管理的原因。
我們經(jīng)常講做什么事情，一把手重視就好辦。其實說到底就是你可以調動多少資源，企業(yè)會為此投入多少資源。畢竟在企業(yè)面向未來的規(guī)劃中，總有很多事情要做，這些事情都需要去分配資源。
規(guī)劃比較好的企業(yè)，會很清楚在未來的一段時間里，管理體系建設的重點在哪里，需要匹配什么資源。
而規(guī)劃不好的企業(yè)，就會呈現(xiàn)做什么事情一陣風的狀態(tài)，今天喊一個口號，明天建另一個體系，專業(yè)部門也會為了刷自己的存在感而爭奪資源。
有的企業(yè)老板聽了一次培訓就心潮澎湃的要搞股權制激勵，這種非理性的沖動也很難有持續(xù)的熱度。
有的企業(yè)面對流程管理抱著試試看的態(tài)度，專業(yè)部門需要在一個比較短的時間內做出試點成果以堅定管理者的信心，這看來也現(xiàn)實得無可厚非。這種狀態(tài)下考慮可以調動的資源就顯得尤其重要。
通常我會建議看哪個部門或者事業(yè)部的領導人對流程管理最有熱情，如果沒有對投入的熱情怎么可能有期望的結果。管理總是呈現(xiàn)這樣的特征：相信才可能有結果，越懷疑就越是看不到結果。
流程規(guī)劃需要首先對可以調動的資源有一個充分的認識，這些資源包括上述說的組織資源，也包括可以利用的團隊和技術能力。資源決定了你未來可以設定的目標和實現(xiàn)的周期。
02流程規(guī)劃的內容
第一，目標
未來3到5年要實現(xiàn)什么目標，這樣的目標跟企業(yè)同期的戰(zhàn)略目標應該是匹配的。
一個整體目標可以分解成幾個具體的目標，這些目標可以是定量的，也可以是定性的。不管是定量還是定性，都應該是可以具體描述和衡量的，否則我們就不能評價結果是否實現(xiàn)了這樣的目標。
第二，實施路徑
需要定義實現(xiàn)規(guī)劃目標的路線圖，先做什么后做什么，分幾個步驟去實現(xiàn)目標。
第三，資源需求
為實現(xiàn)這樣的目標，我們需要什么資源，這些資源包括組織資源的支持，包括資金、人力和技術資源。
第四，計劃和里程碑
應該有一個整體的、不需要很詳盡的零級計劃。在未來的3到5年中，每一年要做哪些工作，它們分別需要多少時間。
在這個過程中有哪些標志性的里程碑節(jié)點，各自能夠實現(xiàn)什么樣的目標和成果。
企業(yè)的流程規(guī)劃管理：就是在有限資源狀態(tài)下解決所有問題
03流程規(guī)劃外部資源的必要性
流程管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，通常一個企業(yè)是需要借助外部智力資源的。
企業(yè)可以請專業(yè)人員來輔導，有相當規(guī)模的企業(yè)一般會引入外部的咨詢團隊來協(xié)助。至今我沒有發(fā)現(xiàn)有哪個公司可以完全依靠自己的能力來完成這樣的工作。
在流程規(guī)劃中提出這樣的問題，是因為引進外部資源需要從規(guī)劃階段開始，必要性來自于三個方面。
1,理念導入
需要在企業(yè)高層和中層管理者中達成一種共識，這非常重要。
上面流程規(guī)劃的前提第二點中，我們說到對于流程管理功能需要有充分的認識就從這里開始，幫助管理層建立這樣的認識是所有事情的開端。
2,引入技術和經(jīng)驗
流程管理具有很強的技術性，這是它的典型特征。
這種技術性一方面是流程管理本身的技術，另一方面是在企業(yè)中如何推行和實施的技術。通常只有專業(yè)管理咨詢團隊才有這樣的技術能力和成熟經(jīng)驗。
3,來自外部的動力
所有的管理提升和變革都必然面臨著一些阻力，這種阻力來自于人們的思維習慣和行為習慣。
企業(yè)中長期以來形成的帶有局部利益色彩的職能制，非常容易對要穿透職能制的流程管理造成阻力。要跨過這樣的障礙，企業(yè)需要轉移矛盾，為此借助第三方的力量是一個很好的選擇。
一個企業(yè)流程規(guī)劃簡要的藍圖，分三個階段。
第一個階段是流程體系基礎建設階段，主要工作就是構建流程框架和流程梳理。
第二個階段是流程體系完善階段，主要工作是流程優(yōu)化，同時要基于流程整合質量、制度和風險內控管理，形成一個完整的流程管理體系。
第三個階段是流程化持續(xù)運營，主要工作是數(shù)據(jù)化、流程績效和IT系統(tǒng)建設。
這是一個四千人左右的生產(chǎn)制造型企業(yè)五年的流程規(guī)劃。
企業(yè)的規(guī)模不同，這個過程也會有所不同，規(guī)模越大事情會越復雜，需要的周期也就越長。
曾經(jīng)一個超大型的企業(yè)集團，單流程規(guī)劃的工作就用了一年時間。
規(guī)劃是必要而且重要的。明確的規(guī)劃意味著我們把要做的事情想清楚了，也意味著我們對未來充滿信心和掌控能力。
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