一個流程化的企業(yè)是可控的、有保障的，其結(jié)果是可預(yù)測、可重復(fù)的。
做好了流程管理，就順暢了企業(yè)的體內(nèi)循環(huán)，由此訴諸企業(yè)外的市場發(fā)展才能有底氣有基礎(chǔ)，“攘外必先安內(nèi)”也正是這個道理。
在企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，流程化管理成為確保企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵步驟之一，企業(yè)人稱之為“流程管理是一場革命”。
01理論角度看流程
從定義的角度看，流程是一級能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程，有三個含義：
一是流程最終是為企業(yè)創(chuàng)造價值而存在；
二是流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動集合；
三是這組活動應(yīng)該發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
從目標來看，一套有效的流程制度體系設(shè)計，應(yīng)實現(xiàn)這幾個目標：
1.提高組織戰(zhàn)略目標或經(jīng)營計劃的可實現(xiàn)性
通過設(shè)計良好的流程制度體系，規(guī)范組織行為，提高組織行為的一致性以及行為結(jié)果的可預(yù)見性，保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可預(yù)期性。
2.提升組織運營效率
理順內(nèi)部運作流程及流程之間的接口，尤其是跨部門流程，消除流程運行瓶頸，是降低運營成本，提高組織運營效率的關(guān)鍵，也是降低組織內(nèi)耗、提升組織運營效率的有效手段。
3.推動管理模式轉(zhuǎn)變
通過有效的流程制度體系設(shè)計，實現(xiàn)以職能和權(quán)力為中心的控制型管理向以任務(wù)和活動為中心的服務(wù)型管理模式轉(zhuǎn)變。
4.提升組織成熟度
明確流程關(guān)系、流程運行標準和要求的同時，可以將內(nèi)、外部的最優(yōu)知識和經(jīng)驗顯性化，并固化在組織內(nèi)部，實現(xiàn)個人知識和經(jīng)驗向組織知識和經(jīng)驗的轉(zhuǎn)變，推動組織成熟度的提高。
5.提升企業(yè)滿意度
包括內(nèi)部、外部人員、單位。
6.推動組織文化的演變
秩序、標準和規(guī)則的背后是文化。不同的文化假設(shè)，導(dǎo)致不同的使命、遠景和目標設(shè)定。一方面，文化假設(shè)決定了流程和制度；另一方面，流程和制度在持續(xù)改進過程中強化或弱化既有的文化假設(shè)。
有效的流程制度設(shè)計，會強化組織文化假設(shè)中的合理成分，弱化其中不合理的成分。在目前的項目中，與客戶探討企業(yè)文化對流程的影響，客戶比較認同。
02現(xiàn)實角度看流程
對于骨干人員本身，進行流程梳理，促使其對自身的工作進行規(guī)范化、標準化的思考，在工作中能夠留下更多實施證據(jù)。
同時使其對工作方法、工作水平的提升進行思考，在思考中提升個人能力。
對于公司整體而言，這些骨干作為流程主責(zé)人梳理其工作范圍內(nèi)的流程并對這些流程進行后期維護。
是方便流程參與者使用，將部門、崗位之間的工作接口明晰化，有利于對工作效率進行評估，從而不斷提升組織運行效率，同時也是明確各方責(zé)任、工作成果標準的重要途徑和有效方法。
流程的梳理、顯化還有利于公司內(nèi)部溝通交流使用統(tǒng)一的語言進行表述，提升溝通的效率和信息傳遞的準確性。
流程的顯化有利于將個人的知識和經(jīng)驗沉淀為公司的知識和經(jīng)驗，這樣在發(fā)生人事變化時保持工作的一致性，規(guī)避由于人員變化帶來工作效率的波動。
03案例：流程價值知識共享
很多企業(yè)都意識到了知識共享、經(jīng)驗傳承的重要性，但是有的企業(yè)做得好有的企業(yè)做得差，這是為什么呢？
有人說，是因為我們公司的工程師，能力差，沒東西可以共享。
有人說，我們公司的工程師不會講課。
有人說，我們太忙了，天天做項目還來不及，哪里有時間共享。
有人說，我們公司是矩陣組織，人都去產(chǎn)品線了，職能部門管不著，沒法共享。
這些聽上去好像是原因，其實都是借口。
或者說這些想法都是想靠人的自覺性在做共享，能實現(xiàn)這點的公司寥寥無幾吧？那應(yīng)該怎么去做？
就幾種典型場景我們提供一些解題思路：所有發(fā)生的質(zhì)量問題，必須做質(zhì)量回溯，并且在部門內(nèi)部做宣講，同時回溯報告發(fā)送給所有相關(guān)的研發(fā)工程師學(xué)習(xí)；質(zhì)量回溯報告要歸檔；技術(shù)探討，首先確定技術(shù)探討的命題，講解人，講解日期。
不用太頻繁，一個人講一個課題，一個禮拜講一次，如果一個部門20個人的話，轉(zhuǎn)一圈也需要4到5個月了，也留下了20個知識分享的內(nèi)容。
簡單的課題排前面，安排給資歷淺的工程師，難的課題排后面，提供更多的準備時間；設(shè)置考核，在職業(yè)發(fā)展通道中，明確規(guī)定一定級別的工程師需要分享的課程數(shù)目；設(shè)置激勵，提高大家分享的積極性。
上面這幾點是講的幾個大方面，但是如果把這些措施都放到相關(guān)的流程中（質(zhì)量管理流程，任職資格管理流程，），甚至建立專門的知識分享流程，整個公司的知識分享，經(jīng)驗傳遞的效果會好很多。
法制的第一步，先要有法。執(zhí)行不力，再去執(zhí)行上想辦法。
04案例：流程價值績效價值
我有一個朋友是做IT系統(tǒng)的，公司采用的是項目結(jié)算制度。
也就是說一個項目多少費用，多少工作量，需要多少個實施顧問，基本是明確的。也就是說，當(dāng)項目范圍、人員都確定后，多增加一個人，大家能分到的項目費用就少了一份。
在這種情況下，除非是現(xiàn)有人員hold不住項目，否則項目經(jīng)理是不愿意多要人的。
但是公司為了擴展業(yè)務(wù)，又不能不招人進行人才儲備。
結(jié)果就發(fā)生了這樣一件事，公司新進的顧問沒新項目去，就給A項目的項目經(jīng)理說是放到A項目組一個月，不算項目組的成本，項目經(jīng)理就同意了。
結(jié)果一個月后，公司還是沒有合適的項目安排這個新顧問去，項目經(jīng)理就開始犯難了，這眼睜睜的看著項目成本變高，到底咋辦？
項目和公司打架的問起在一些項目制的公司中挺常見的，其實還是流程沒定義清楚。
首先是顧問成本結(jié)算方式不清楚，特別對于新進公司需要培養(yǎng)的顧問，哪些費用算公司的，哪些費用算項目組的，得明確，不然沒有人愿意帶新人.
項目經(jīng)理對顧問的面試權(quán)，考核權(quán)，以及對項目資源的安排權(quán)要明確，不然項目經(jīng)理對項目盈虧要負責(zé)，卻又沒有權(quán)利管理成本（人力是最大的成本），讓項目經(jīng)理怎么做呢？
其實這樣的案例比比皆是，我們無法一一例舉，大家可以在工作中留心觀察和總結(jié)。
05案例分析：流程基本價值
一 統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言
公司在發(fā)展過程中，一定會不斷吸收人才，來自于不同企業(yè)的有經(jīng)驗的人，來自于高校的畢業(yè)生，各自都有不同的業(yè)務(wù)語言，流程的基礎(chǔ)作用就是統(tǒng)一語言，讓大家在一致的語言環(huán)境中工作，降低溝通成本。
二 確定業(yè)務(wù)規(guī)則、劃清職責(zé)
流程的建設(shè)一定是以業(yè)務(wù)為依據(jù)的，絕對不是脫離業(yè)務(wù)的。
對于一些新業(yè)務(wù)，有可能業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)則都沒有搞清楚，那么在梳理流程的時候，也一定要把規(guī)則先給定下來，可以是一個規(guī)則，也可能是幾個條件規(guī)則分支，都沒有關(guān)系，可以一邊做一邊優(yōu)化。
如果業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟了，那么流程就是業(yè)務(wù)的最佳實踐呈現(xiàn)和規(guī)范化。
三 劃界限責(zé)任主體、活動范圍
首先是從責(zé)任主體來講，哪個活動應(yīng)該由誰來完成，這個必須定清楚。
活動與活動之間的交接條件，問題的處理與上升機制，這些都是需要劃分的。
如果大家都根據(jù)流程來做，自然不存在問題，如果有人突然不守規(guī)矩了，那么至少找人扯皮的時候也有依據(jù)。
如果是以前定的規(guī)則確實不適合了，也可以改規(guī)則，但是這些都是有一套運行機制來保證的。
四 保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實
夯實基礎(chǔ)建設(shè)，形成企業(yè)文化，通過完善的組織架構(gòu)+完整的業(yè)務(wù)流程+信息系統(tǒng)構(gòu)建，保障企業(yè)戰(zhàn)略按部就班落實。
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