很多中小企業(yè)都苦惱一個問題，就是我怎么避開激烈的競爭，不打價格戰(zhàn)，不打廣告戰(zhàn)。但是現(xiàn)在好像要不這么玩，又做不下去。其實這里有個非常重要的一個要素，就是差異化。20年前我?guī)鸵患壹揖咂髽I(yè)做咨詢，因為它是個中小企業(yè)，當時的年營業(yè)額也就是幾千萬，不大不小，它是做鋼木混合的家具。那這家企業(yè)怎么能避開激烈的競爭做大做強呢？首先我們就樹立了他未來幾年的戰(zhàn)略，走優(yōu)特專之路就是更好更貴，特就是更特殊，專就是更專用。請了一家德國設計公司一個設計師，別看這個小小的設計師，他一來就做了幾個大動作，對這個家具企業(yè)造成了很大的一個沖擊。首先減少SKU元素，過去它是大大小小的板子，高矮不平，沒標準，結果就是型號種類特別多。這個德國設計師一來說，這不成我們要從兩百多個SKU變成六十多個。
你一下子減了三分之二，你們知道這一點意味著什么？標準化，成本降低，質量上升，庫存減少，發(fā)貨加快。它是一舉好景。這雖然花了這當時是一兩百萬，請了一個設計師，就這一項，這一年就省了一兩百萬，帶來了很好的效益。因為明白人他見過世面，人家一來一看，說你這個玩法不行，不能這么玩，所以這就是要借助外援，你才能做出真正有檔次的差異化產(chǎn)品。后來我就跟著老板去他這個太原的工廠看，條件很不錯。在我跟他一起在工廠里轉的時候，有一個人就過來說了。老板你得考慮，咱們得增加廠房了。如果業(yè)務再起來，這個廠房就不夠了。然后老板說好好，我知道了，過了一會兒我就跟老板說，我說你這個再增加三倍的營業(yè)額，都不需要增加廠房。他說這話怎么說，我說你們看看有多少地方是浪費，他帶我去看他的庫房。我說為什么整這么大庫房，他說每個人都是用了一個大板拿下來用一塊都堆在那兒，扔嗎？不舍得扔，還能再用嗎？都不用，誰都愿意用新的簡單結果弄了好幾百平米，這導致什么？第一有了倉庫，第二利用率不高。我說這玩意不行，又走到一個地方一看水龍頭開著沒人管。我說你這跑冒滴漏太嚴重，我就給他講了三個概念，說第一廠房不用增加，重新規(guī)劃廠房，然后把那些庫房的這板拿出來二次利用這里就牽涉一個概念。什么情況下人家愿意，你必須有利益機制。我說每把利用率提高一個百分點，省下來的錢一半給這個部門的頭，一半屬于公司，很快倉庫的東西都被翻出來了，盤活了，一下就好了。
另外一個就是水電，我說你去年用了多少水電，根據(jù)今年的營業(yè)額的增加，有一個自然成長。然后告訴他們你每節(jié)約水電費，100塊錢公司拿50給這個生產(chǎn)部的頭50你要是一年省了5萬，就給他25000，公司打2萬。這一來你會發(fā)現(xiàn)了隨手關燈，隨手關龍頭就變成了自覺了。因為浪費的是他自己的錢。這一來整個這個工廠浪費問題解決，利用率就從最初的百分之六七十一路攀升。他就說問我這玩意一直給下去，我說一直給下去，給到啥時候？我說你給到九十多，到了極限給不動了為止。我說你一定會算賬，你這個時候付出去的是小錢。但是他一旦把管理水平提高了，穩(wěn)定在一個高層次上面，你省的是永恒的錢，這個問題解決了，管理就是激發(fā)員工的那種自覺自愿的精神。你不要老讓他為公司做啥，你就告訴他做這件事兒你得啥，我怎么給你分錢，一定要基于這個人性化的邏輯去設計制度，這樣才行。這就是我們說的四兩撥千斤，要學會用巧勁兒。有了這樣一個差異化的產(chǎn)品，再有了一個后端有競爭力的生產(chǎn)基地。這個企業(yè)的業(yè)績自然而然就起來。而且在市場上沒有激烈的競爭，大企業(yè)沒人玩兒，小企業(yè)玩不了，它就非常舒服的一年一年的往上。
其實就是兩條對外借力，對內挖潛。借力就是從全世界去尋找能幫助你的高手。而挖潛就是把你的團隊盤活，讓他們?yōu)榱藗€人利益的*化而努力工作。當時他就告訴我一個概念，讓我很驚訝。他說你們IT圈競爭都非常激烈，拼死拼活5%左右的利潤率，但是我們家具行業(yè)像我們這樣基本上都在稅后純利25%，是id企業(yè)的五倍，對吧？他說當然了，你們那些人都是白領，看著比我們光鮮，但實際上掙的錢很辛苦，就是因為什么呢？不懂這個優(yōu)特專的差異化，一旦你懂得了優(yōu)特專的差異化之路，你就可以走向后定局，你就可以避開激烈的競爭。
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