HRBP一定要懂業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)作為起點(diǎn)，業(yè)務(wù)成功作為人力資源的*目標(biāo)。但很多時(shí)候HR卻把懂業(yè)務(wù)做成了兩層皮。名為BP，站在業(yè)務(wù)的角度去做招聘、入職、績(jī)效、人才盤(pán)點(diǎn)、培訓(xùn)體系搭建等等。但實(shí)際上業(yè)務(wù)部門(mén)在這些流程當(dāng)中還需要重新去做這些內(nèi)容。所以HRBP的角色已經(jīng)不是傳統(tǒng)的人力資源部的架構(gòu)了，而是業(yè)人一體化的業(yè)務(wù)部門(mén)。在落實(shí)到一個(gè)具體的模型上去，業(yè)務(wù)人力一體化如何落地的，是如何以業(yè)務(wù)為中心，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)理員工和BP的全面協(xié)同。下面有三個(gè)角色，分別是經(jīng)理、員工和BP，他們每年的第一份工作內(nèi)容是什么呢？就是承接戰(zhàn)略。因?yàn)楝F(xiàn)在的外部商業(yè)環(huán)境變化很快，公司每年要進(jìn)行一次戰(zhàn)略的梳理，當(dāng)戰(zhàn)略確定以后。
第一件事情，通過(guò)戰(zhàn)略解碼去承接戰(zhàn)略。承接戰(zhàn)略后的第一件事情什么呢？就是要去考慮自己的人才策略制定、團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃、組織人才、編制預(yù)算等等。
第二件事情，分解戰(zhàn)略。通過(guò)組織績(jī)效分解到OKR或者PBC，通過(guò)上下之間的目標(biāo)對(duì)齊、穿透、拉通。通過(guò)績(jī)效的評(píng)估反饋，最終是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的落地。
第三件事情，HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理之間就要一起共同去招募吸引人才。通過(guò)一些技術(shù)手段或者人才測(cè)評(píng)的工具去評(píng)估人才，完成人才的入職以及入職后的深度融入的過(guò)程。
第四件事情，HRBP，業(yè)務(wù)經(jīng)理就要共同的不斷的去推動(dòng)這些員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，繼任計(jì)劃，持續(xù)的拉升員工的能力，發(fā)現(xiàn)高潛人才培養(yǎng)后備干部。還有一些事務(wù)性的工作，通過(guò)日常的假期的管理，薪酬的發(fā)放，通過(guò)多樣化的員工的激勵(lì)認(rèn)可保留住優(yōu)秀的員工。
這樣業(yè)務(wù)經(jīng)理、HRBP和員工這三個(gè)角色就緊密的配合在一起，以業(yè)務(wù)為中心去打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)卓越運(yùn)營(yíng)和人才的成功，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)門(mén)的業(yè)務(wù)成功，實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功。這就是業(yè)務(wù)人力一體化。也就是人力最終要走向業(yè)務(wù)，它的*目標(biāo)就是要跟業(yè)務(wù)部門(mén)一起實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的商業(yè)成功，這就是人力資源的*目標(biāo)。
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