關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，三個(gè)關(guān)鍵性的問題。
第一個(gè)問題，到底什么是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？大概可以總結(jié)以下幾類。
第一類，是客戶的定位發(fā)生了變化。比如原來是做to b的業(yè)務(wù)，向to c的轉(zhuǎn)型。比如原來的客戶是以大客戶為主，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向中小型的客戶。再比如原來的客戶價(jià)值主張是以價(jià)格取勝。那未來是要向品質(zhì)服務(wù)或者個(gè)性化去做轉(zhuǎn)型。
第二類，是一個(gè)是產(chǎn)品組合發(fā)生變化。從原來的單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品的布局，從原來的只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的售賣，到產(chǎn)品加服務(wù)的組合。
第三類，是價(jià)值鏈長度發(fā)生了變化。比如很多公司從純貿(mào)易型向產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型，是要研產(chǎn)銷一體化。再比如原來是只是OEM的代工，向自主品牌的轉(zhuǎn)型。
第四類，涉及到的是商業(yè)模式的發(fā)生變化。比如原來是做自營，而向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的方向去做轉(zhuǎn)型。
那關(guān)于什么是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要是指企業(yè)在客戶產(chǎn)品價(jià)值鏈、商業(yè)模式等維度發(fā)生了變化。
第二個(gè)問題，就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)組織構(gòu)成什么樣的挑戰(zhàn)？認(rèn)為有幾個(gè)方面。
第一，業(yè)務(wù)依賴成功的核心能力發(fā)生了變化。不同的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可能涉及到對(duì)于核心能力的需求變化程度的高低。
第二，組織運(yùn)作的方式發(fā)生了變化。對(duì)于架構(gòu)、對(duì)于職責(zé)，對(duì)于流程，這些權(quán)限可能都發(fā)生了變化。
第三，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)人才的要求發(fā)生了變化。對(duì)于人才結(jié)構(gòu)、人才的能力，人才的引進(jìn)，包括人員的淘汰速度等等，都發(fā)生了變化。
第四，是對(duì)激勵(lì)方式的需求發(fā)生了變化，可能激勵(lì)的導(dǎo)向需要重新定位，薪酬的結(jié)構(gòu)也需要發(fā)生變化。獎(jiǎng)金的策略，獎(jiǎng)金的方案也會(huì)隨之調(diào)整。
第五，是對(duì)文化領(lǐng)導(dǎo)力的需求發(fā)生了變化。不同的業(yè)務(wù)需求對(duì)于文化風(fēng)格，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有不同的要求。
總結(jié)一下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)于組織的挑戰(zhàn)，主要是在核心能力、組織架構(gòu)、人才能力、激勵(lì)機(jī)制和文化領(lǐng)導(dǎo)力這五個(gè)方面。很多企業(yè)并未意識(shí)到，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)于組織的挑戰(zhàn)，這也是部分企業(yè)始終轉(zhuǎn)型不成功的原因。
第三個(gè)問題，如何才能成功的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。認(rèn)為有五個(gè)關(guān)鍵要素。這五個(gè)關(guān)鍵要素分別是路徑、組織、人才激勵(lì)和文化。
第一，關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑和跨度的選擇很重要，一定要結(jié)合組織原有的優(yōu)勢(shì)、能力和資源，讓組織在過彎道的時(shí)候能夠轉(zhuǎn)大彎。同時(shí)要跟團(tuán)隊(duì)充分討論，就轉(zhuǎn)型的路徑達(dá)成共識(shí)。
第二，戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路一旦確定，就要思考組織應(yīng)該如何調(diào)整匹配。
第三，人才。特別是關(guān)鍵崗位上面，能不能配置好，有開拓創(chuàng)新能力的人才。
第四，激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制要能夠牽引員工朝著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向走。
第五，文化。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程需要鼓勵(lì)創(chuàng)新快速的實(shí)現(xiàn)迭代的文化。
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