我有這樣一家大健康行業(yè)的客戶，當(dāng)時(shí)是為他們公司輔導(dǎo)做績(jī)效管理體系的落地，前期我們?cè)谡{(diào)研中就發(fā)現(xiàn)他們?cè)诳?jī)效考核方面存在的一個(gè)問(wèn)題。首先這家企業(yè)他工作層級(jí)的架構(gòu)還是比較健全的，從區(qū)域經(jīng)理到門店經(jīng)理以及店員，他們這三個(gè)層級(jí)是比較健全的。這三個(gè)層級(jí)的崗位，他們從月度到年度的績(jī)效考核指標(biāo)，90%以上都聚焦到了銷售額和利潤(rùn)率這兩個(gè)重要的考核指標(biāo)上。這樣說(shuō)明什么呢？就說(shuō)明區(qū)域經(jīng)理他把每年每月的目標(biāo)分解之后，就成了店長(zhǎng)的目標(biāo)，店長(zhǎng)把每年每月的目標(biāo)分解后，就形成了店員的工作的指標(biāo)。只要他們相應(yīng)完成的任務(wù)，店長(zhǎng)和區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)就完成了，不需要做其他的工作。只要達(dá)成這個(gè)績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效薪酬就能夠拿到手，所以這家企業(yè)他在績(jī)效考核方面就存在了極大的問(wèn)題。
我的觀點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)一定要有差異性，要有各個(gè)崗位的真正價(jià)值的評(píng)估。店員、店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理，各個(gè)崗位他的價(jià)值一定是不一樣的，他們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略中的價(jià)值大小決定了我們對(duì)他績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方向。比如店員考核營(yíng)業(yè)額，這個(gè)指標(biāo)是沒(méi)有毛病的，我們要看他的銷售能力。對(duì)于店長(zhǎng)，你除了營(yíng)業(yè)額的指標(biāo)之外，你還要考核他業(yè)績(jī)指標(biāo)的增減幅度環(huán)比和同比，考核他們的利潤(rùn)變化比例*不是單純的營(yíng)業(yè)額的指標(biāo)。對(duì)于區(qū)域經(jīng)理，你更要關(guān)注宏觀的一些管理能力，比如說(shuō)在他所管轄的這個(gè)區(qū)域內(nèi)，新店面的開拓，老店的維護(hù)，客戶滿意度的提升，對(duì)區(qū)域未來(lái)的長(zhǎng)期規(guī)劃等等。從各門店的業(yè)績(jī)到客戶到員工的穩(wěn)定性，都需要他去關(guān)注。在績(jī)效指標(biāo)中具有相應(yīng)的目標(biāo)，績(jī)效管理中的績(jī)效考核，它就是一只指揮棒，目的不是為了考核，而是通過(guò)我們的指揮棒來(lái)指導(dǎo)員工，讓員工關(guān)注對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略落地有價(jià)值的點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效來(lái)激勵(lì)我們員工的能動(dòng)性。
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