現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績效管理，在國內(nèi)這幾年也刮起了績效管理的颶風(fēng)，績效管理已成為當(dāng)今最熱門的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或?qū)W院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。
其實績效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計就達(dá)上千種，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點），有針對性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對績效管理理解的不透，誤以為導(dǎo)入績效考核就能很好地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，就會產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時機(jī)不成熟）或者使用時方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致在國內(nèi)許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微。有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內(nèi)部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！
扣心自問：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到mba培訓(xùn)、或報刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績效管理，結(jié)果搞得人力資源部門的同行不知所措。同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難。
事實證明：許多推行績效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績效管理制度逐漸的被認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著還會出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。
最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞??？”但是在國內(nèi)搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！
本人在科龍、tcl、松本電工幾家知名企業(yè)做過，也在一些企業(yè)推行過，只有由淺、粗、上、點而深、細(xì)、下、面逐步深入開展才行，先領(lǐng)導(dǎo)、再中層，最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點成功，積累經(jīng)驗再擴(kuò)展其它部門才能有收益！這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業(yè)推行就深有體會，感觸太多！
績效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績增長的問題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀(jì)八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評價的？目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎？
根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特（timothy schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11月9日）的報告：九成以上的績效考核并不成功。彼得·斯科爾特斯（peter scholtes）懷疑實際上比這更糟。
上世紀(jì)八十年代美國銀行（bank of america）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核與激勵制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？是值得人們?nèi)タ紤]和反思！
設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設(shè)計服務(wù)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，即使對情況類似的企業(yè)，如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo)，也會產(chǎn)生不同的結(jié)果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問題。
考核指標(biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。
采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。同時在設(shè)定量化指標(biāo)時還有許多技巧，例如：對銷售員進(jìn)行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計量化指標(biāo)上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。
采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對整個工作進(jìn)程進(jìn)行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標(biāo)的評價往往會有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢？依據(jù)筆者的經(jīng)驗和體會，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式；對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。
即使是同一個崗位，也可能因為公司處于各個不同發(fā)展時期及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同，或者因為公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標(biāo)。例如：對于一線的操作工人來說，主要從事重復(fù)性高的機(jī)械勞動。在公司處于擴(kuò)張期、追求數(shù)量與規(guī)模時，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標(biāo)；在公司處于穩(wěn)定期、追求質(zhì)量與創(chuàng)新時，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標(biāo)。
考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！
有些企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對研發(fā)部門的知識型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開發(fā)周期長，有一定風(fēng)險，不是每個開發(fā)的項目就一定能成功，常規(guī)情況來說有60%的成功率就相當(dāng)不錯，所以我認(rèn)為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設(shè)定目標(biāo)。
在業(yè)界，關(guān)于績效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360度，kpi，平衡計分卡等等。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。但是郭士納（louis gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非常肯定：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。”你量化什么指標(biāo)，員工就關(guān)注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標(biāo)就能得到獎勵，其它你非關(guān)注的沒有做到，也不會受到處罰，這就是目標(biāo)量化的結(jié)果。況且量化的指標(biāo)在實際考核操作中也會存在問題：例如，a、b分公司都是配置5名銷售員。a公司去年銷售額1000萬，而b公司是500萬，如果這時候兩公司都配備4個點的費用，則a公司當(dāng)年費用預(yù)計40萬，而b公司只有20萬。同樣的人員配置，而a的費用是b的兩倍，因此b的員工就有動力到a公司，而不愿意留在b公司。如果將公司的點數(shù)進(jìn)行調(diào)整，a公司調(diào)整成3%，b公司調(diào)整成6%，這時候兩公司的費用預(yù)期都是30萬，看起來是實現(xiàn)了公平。但是，由于當(dāng)年的銷售額是動態(tài)的，如果a公司完成1200萬，b公司完成700萬，則a公司實際上有36萬的費用，b公司有42萬的費用，這樣分配起來仍會帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎？
似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒有那么簡單。其實也說明倡導(dǎo)績效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績效考核在運用中也會出現(xiàn)許多意想不到的問題，上述所舉的二個案例就是最好的說明！只要在企業(yè)中運用過就能深有體會。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結(jié)合?？冃Ч芾磉€要企業(yè)有一個良好的管理基礎(chǔ)平臺，如信息化建設(shè)、企業(yè)文化（價值取向、經(jīng)營理念）、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。
當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點加以研究。關(guān)注量化本身沒有錯，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注！包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升，同時還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。
如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程（領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績效管理的！
隨著中國企業(yè)實力的增強(qiáng)和成熟、管理理念的提升，會越來越重視管理工具的使用，并會對績效管理加以改善和有效運用。我相信經(jīng)過多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是能在績效管理方面有所收獲。當(dāng)然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運用也會結(jié)合企業(yè)的實際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同。
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