平衡積分卡現(xiàn)在在企業(yè)里的運(yùn)用已經(jīng)很廣泛了，但不代表就一定用對了，很多企業(yè)全面推行平衡積分卡，但往往是鎩羽而歸，原因很多，但最主要的是沒有用對地方。平衡積分卡簡稱BSC，是由兩位*學(xué)者卡普蘭與諾頓，于一九九二年提出，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度，指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的軌跡，簡單點(diǎn)就是公司想要實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，就需要不斷滿足客戶的需求，而能夠滿足客戶的需求，則是因?yàn)樽陨淼倪\(yùn)營效率不斷提升，而運(yùn)營效率的提升，最終來源于組織能力，包括員工能力的不斷成長，其中財(cái)務(wù)維度代表的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而后三項(xiàng)稱之為管理目標(biāo)，前者是短期的結(jié)果，后者是長期的過程，正是通過管理水平的長期穩(wěn)定的提升，才能夠支持企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷改善。
平衡積分卡更關(guān)注的是企業(yè)長期管理水平與能力的提升，也就是企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，在日常經(jīng)營過程中，衡量企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，更多的是從財(cái)務(wù)維度來設(shè)計(jì)，包括銷售額、利潤等，員工績效考核以及個人年度收益，往往是與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤的，而對于負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營的高層管理人員，作為可以掌控資本的極少數(shù)人，往往需要對其經(jīng)營手段進(jìn)行約束，否則可能出現(xiàn)過度追求，當(dāng)年財(cái)務(wù)收益而損害企業(yè)長期發(fā)展的短期行為。比如看到當(dāng)年度業(yè)績不好時，就把未來的成本提前兌現(xiàn)掉，為明后年的業(yè)績做好準(zhǔn)備，這種行為俗稱財(cái)務(wù)洗澡，甚至還可能搞出黑天鵝事件，因此大型企業(yè)高管常常會使用年薪制，并簽訂三到五年的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，其個人收益是以企業(yè)長期效益掛鉤的，甚至其卸任幾年內(nèi)，還會有個人收益與企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)，從而確保這些掌握資本的極少數(shù)高管，一定是從企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的視角來進(jìn)行當(dāng)期決策，對高層管理人員的績效考核，就需要平衡短期經(jīng)營目標(biāo)和長期管理目標(biāo)之間的關(guān)系，BSC作為衡量公司可持續(xù)發(fā)展的評價工具，往往成為高層管理人員的績效評價工具。簡單點(diǎn)就是企業(yè)高管，不僅承擔(dān)年度的經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，還要承擔(dān)持續(xù)滿足客戶需求、運(yùn)營效率提升、組織能力改善這三項(xiàng)管理指標(biāo)，平衡積分卡是由一系列KPI組成，或者是從四個維度來設(shè)置KPI指標(biāo)，而其適用范圍主要是用于衡量企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平，以及對承擔(dān)長期經(jīng)營責(zé)任的高層管理人員的績效評價。有些企業(yè)試圖在內(nèi)部各級部門員工中都推行平衡積分卡，這種方式往往是資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，且沒有效果，個人更傾向于把平衡積分卡作為一種戰(zhàn)略管理的溝通工具，并用于幫助我們創(chuàng)造良好的組織文化。
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