管理咨詢中采用多種研究方法,從簡單的對(duì)比分析到抽象概括、推理總結(jié);從數(shù)據(jù)分析到圖標(biāo)表現(xiàn);從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使論證更加嚴(yán)密,分析更加科學(xué)理性,結(jié)論和建議更加有指導(dǎo)意義。本文介紹的主要研究方法有六種,分別為:
1、對(duì)比分析法:將A公司和B公司進(jìn)行對(duì)比;
2、外部因素評(píng)價(jià)模型(EFE)分析;
3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型(IFE)分析;
4、swot分析方法;
5、三種競爭力分析方法;
6、五種力量模型分析。
具體說來,對(duì)比分析法是最常用,簡單的方法,將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行對(duì)比,觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同,就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照,便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析,將A和B公司進(jìn)行對(duì)比,發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬別的,最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說,只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,更需要有理論分析。
外部因素評(píng)價(jià)模型(EFE)和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型(IFE)分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響,這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境,不僅指外部環(huán)境,還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦,可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定:外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括:政府、合作伙伴(如銀行、投資商、供應(yīng)商)、顧客(客戶)、公眾壓力集團(tuán)(如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體)、競爭者,除此之外,社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。
由此分析,外部不可控因素對(duì)公司來說是機(jī)會(huì)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn),在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì),洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動(dòng)態(tài)市場中,公司是否有快速反應(yīng)(應(yīng)變)的能力,是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力,是否有創(chuàng)新變革的能力,決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括:技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息,除此之外,公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。
一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)或弱點(diǎn)。從而知己知彼,揚(yáng)長避短,發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢(shì),確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo),使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到*匹配。公司通過對(duì)外部機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的綜合加權(quán)分析(借助外部因素評(píng)價(jià)矩陣以及內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣),確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較,找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略(借助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣),通過定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)對(duì)若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較,確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo),圍繞著已確立的目標(biāo),合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置(如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度),并有效地實(shí)施戰(zhàn)略,最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作,也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中,缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石,在快速而劇烈變化的環(huán)境中,公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣,可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程,公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性,以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。
所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略:差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。
差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù),滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色,而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意,差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本,只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略,可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量(后文有介紹),獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。
如果公司所在的市場上購買這對(duì)價(jià)格很敏感,那么奮力成為行業(yè)中總成本*的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競爭途徑。其目的在于:業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的成本有效性,獲取相對(duì)競爭對(duì)手的持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手持久的成本優(yōu)勢(shì)。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手相對(duì)低的成本,而不是獲取*可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便,沒有一點(diǎn)附加的特色,實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而且,競爭對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢(shì)的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢(shì)的持久性。如果競爭對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對(duì)來說并不難或者并不需要付出太大的代價(jià),那么,低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢(shì)就不會(huì)維持很長的時(shí)間,就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。
集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè),在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),要求能夠比競爭對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場,便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法,形成集中型戰(zhàn)略。就是說,采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司,基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小,采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先,則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì),這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化,則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的,與差別化戰(zhàn)略不同的是,采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭,而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對(duì)手競爭。在這方面,重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小,可以更好的了解市場和顧客,提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法,即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念,戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅)之間的有機(jī)組合。*的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明,而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程,注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上,以資源學(xué)派學(xué)者為代表,將公司的內(nèi)部分析(即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向,以能力學(xué)派為代表)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題,以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結(jié)合起來,形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。
與其他的分析方法相比較,SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言,首先在形式上,SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣,并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義;其次內(nèi)容上,SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外,早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代,就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn),外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素,但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析,使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。
SWOT方法自形成以來,廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析,成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有*的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具,也可以得出有說服力的結(jié)論。但是,正是這種直觀和簡單,使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn),形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷,不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以,在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性,在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí),要盡量真實(shí)、客觀、*,并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足,構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。
五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出,對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描,說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間,所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo),而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常,這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析,以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾;波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn),是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中,他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,即所謂的五力模型認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動(dòng)力,決定了企業(yè)的盈利能力,并指出公司戰(zhàn)略的核心,應(yīng)在于選擇正確的行業(yè),以及行業(yè)中*有吸引力的競爭位置。
在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到,合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?,能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì),但這些方法本身只是一些工具,怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。
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