企業(yè)贏得未來競賽的關(guān)鍵不在于跑得比競爭者快，而是以零時(shí)差來回應(yīng)市場的快速變化。在一個(gè)零時(shí)差的組織里，可以立即執(zhí)行每個(gè)企業(yè)程序，以回應(yīng)顧客需求；在需要學(xué)習(xí)的時(shí)候，學(xué)習(xí)就自動發(fā)生；經(jīng)理人與員工擁有馬上作決策的能力；并且供應(yīng)商瞬間就能提供所需的零件與服務(wù)。簡而言之，零時(shí)差代表著你的組織馬上就可以對市場的變動做出反應(yīng)。想要成為零時(shí)差組織，企業(yè)必須打破界限，分頭從顧客、員工、制程、知識、供應(yīng)鏈伙伴等實(shí)體關(guān)系下手，消除其間所有存在的組織阻力。任何一個(gè)關(guān)系的崩潰都會造成時(shí)間上的落后，或者是形成必要行動與實(shí)際行動之間的落差，這會自動引起溝通與延遲的問題。而在顧客關(guān)系管理、人員管理、制程管理、知識管理及供應(yīng)鏈管理這五個(gè)管理領(lǐng)域中所產(chǎn)生的延遲，則讓組織無法立即回應(yīng)顧客需求。零時(shí)差五項(xiàng)法則就是協(xié)助企業(yè)連接起五個(gè)管理落差的法寶。
法則一：立即價(jià)值重整 熟練立即價(jià)值重整法則，可以讓企業(yè)搶先預(yù)期顧客需求的變化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變該公司的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足顧客的需求。要達(dá)到這個(gè)境界，公司需要非常了解顧客，而且積極地讓顧客參與設(shè)計(jì)過程，所以這些企業(yè)可以很早就預(yù)期到顧客的需求。例如：思科就擁有一個(gè)可以將顧客反應(yīng)融入產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)流程，思科在早期就已經(jīng)采行這個(gè)做法，好讓公司與顧客之間的價(jià)值觀能夠同步，直至今日這個(gè)做法仍然是思科核心策略的一部分。華爾街日報(bào)更讓顧客有能力控制自己所要的電子報(bào)內(nèi)容，電子報(bào)訂戶能夠擁有個(gè)人化的版本，看自己感興趣的題材，設(shè)定關(guān)鍵字及感興趣的主題，華爾街日報(bào)彷佛成為每位訂戶的剪貼簿，呈現(xiàn)在數(shù)位電子報(bào)紙的內(nèi)容，都是符合訂戶個(gè)人設(shè)定所要求的新聞報(bào)導(dǎo)
法則二：立即學(xué)習(xí) 立即學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)文化，以及把流程作為基礎(chǔ)的知識管理。在學(xué)習(xí)文化中，教育是一條無所不在的線，交織在每個(gè)任務(wù)之間，具有學(xué)習(xí)文化的公司，會持續(xù)不斷地做好準(zhǔn)備，以適應(yīng)善變的企業(yè)環(huán)境。在零時(shí)差的公司里，員工與流程緊密結(jié)合著，當(dāng)員工有需要的時(shí)候，就將資料傳遞給他們。換言之，知識被分解成小又容易了解的知識礦石，讓員工可以馬上學(xué)習(xí)運(yùn)用。而因?yàn)閱T工從未停止學(xué)習(xí)、成長及創(chuàng)新，所以公司得以瞬間回應(yīng)新的顧客需求。在日本東芝筆記型電腦的裝配線上，資訊系統(tǒng)會追蹤每一個(gè)作業(yè)員組裝電腦的進(jìn)度，隨著作業(yè)員的工作進(jìn)展，有關(guān)生產(chǎn)數(shù)量及每個(gè)生產(chǎn)步驟指示的知識礦石，就會在每個(gè)組裝站的每一部電腦上顯示出來。作業(yè)員在必要時(shí)閱讀這些指示，隨著他們對裝配作業(yè)的熟練，指示出現(xiàn)的頻率就會漸漸降低。
法則三：立即調(diào)校 為了達(dá)到立即調(diào)校的境地，企業(yè)需要全方位管理。實(shí)行全方位管理的公司并不對個(gè)人或團(tuán)體下達(dá)特定的行動指令，不過組織會確實(shí)要求他們遵守公司的共同愿景與道德規(guī)范。這個(gè)自由與規(guī)范的綜合體，可以讓每個(gè)人釋放出創(chuàng)造力以迎接商業(yè)挑戰(zhàn)，同時(shí)也確定這些獨(dú)立的行動有著良好的協(xié)調(diào)。這么一來，組織的每個(gè)細(xì)小部分就是一個(gè)可以取得組織所有知識、愿景以及資源的整體，也就是子整體。所以他們就是包含在整體中的整體。在豐田汽車的員工都得到授權(quán)，可以因?yàn)槠焚|(zhì)的理由停止生產(chǎn)線運(yùn)作。該公司發(fā)現(xiàn)員工是最可能認(rèn)出品質(zhì)問題的人，所以授與他們這么做的控制權(quán)與責(zé)任。
法則四：立即執(zhí)行 運(yùn)用立即執(zhí)行法則，意謂從一個(gè)全新的角度來看流程，也代表著讓正確的活動達(dá)到最佳化的境界。立即執(zhí)行的公司皆小心翼翼地為流程下清楚的定義，只留下有存在必要、有附加價(jià)值的流程。對立即執(zhí)行的公司來說，多余或不恰當(dāng)?shù)牧鞒叹褪前ぃ粫⒄`公司傳遞顧客立即滿足感，造成顧客滿意度降低。通過作業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，企業(yè)可以24小時(shí)全天服務(wù)顧客，卻無需花費(fèi)大量資源雇人全天候看顧流程。德州大學(xué)的做法是將大多數(shù)福利流程上載到網(wǎng)頁上，這項(xiàng)措施讓大家可以在任何時(shí)間存取、更新自己的福利資訊。當(dāng)年福利選擇流程在夏天推出時(shí)，員工就可以登入系統(tǒng)并在線上做決定。所有的選擇都有記錄，同時(shí)會自動地寄給員工一封確認(rèn)函。這個(gè)流程經(jīng)由讓顧客隨時(shí)都可以取得服務(wù)的方式，對他們提供了許多的選擇，而且還不需要增加工作人員。
法則五：立即參與 立即參與的關(guān)鍵不在于建構(gòu)企業(yè)間的電子化聯(lián)系系統(tǒng)，而是打造一個(gè)植根于互信及策略夥伴關(guān)系的生態(tài)系統(tǒng)。施行零時(shí)差管理的公司將自己、供應(yīng)商、互補(bǔ)者，以及顧客視為同一生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)部分，而不是以電腦網(wǎng)絡(luò)連接起來的分離實(shí)體。如這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中任何一個(gè)成員失靈，整個(gè)系統(tǒng)就會遭受損失。自我認(rèn)識是立即參與的先決條件。知名時(shí)裝公司班尼頓就非常清楚自己在營銷與產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢，他們非常明白自己的核心能力與局限，因此將制造與物流交由策略伙伴來執(zhí)行，由于充分了解自己的長處與短處，讓班尼頓能夠找到好的合作伙伴，補(bǔ)足核心能力的缺口，藉以展現(xiàn)該公司完美無暇、走在流行尖端的專業(yè)形象。零時(shí)差經(jīng)營者是時(shí)間的盟友，他們熟悉零時(shí)差管理的五項(xiàng)法則，他們知道為了替明天做好準(zhǔn)備，必須要養(yǎng)成立即行動的能力。零時(shí)差經(jīng)營者將眼光投射至未來，所以不為傳統(tǒng)的框框所局限。熟悉零時(shí)差管理的五項(xiàng)法則，就有機(jī)會永久鎖住市場，對顧客提供無以倫比的產(chǎn)品與服務(wù)，確保顧客的忠誠度。
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