作者：華智晟遠(yuǎn)（北京）管理咨詢有限公司 董事長 石澤杰
競爭過度的今天，企業(yè)如果想要持續(xù)發(fā)展就必須保持不斷的創(chuàng)新，而傳統(tǒng)行業(yè)的競爭基本飽和，企業(yè)如果要想獲得發(fā)展空間就必須轉(zhuǎn)向邊界之外進行創(chuàng)新。以福特、通用、豐田等為代表的老牌汽車，擁有全球近乎90%的市場份額，行業(yè)內(nèi)部上升空間極為狹小，如果繼續(xù)創(chuàng)新就必轉(zhuǎn)向行業(yè)之外的新能源領(lǐng)域，可惜的是獲得這一突破的不是邊界內(nèi)的企業(yè)，而是邊界之外的特斯拉。
有人說互聯(lián)網(wǎng)重塑了企業(yè)邊界，其實科技的發(fā)展、信息化的暢通都是導(dǎo)致企業(yè)邊界重塑的根本。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的市場也無邊界的延伸的全球的各個領(lǐng)域，蘋果在2004年花費1.5億美金研發(fā)的iPhone手機，產(chǎn)品上市后第一代手機就賣掉610萬臺， iPhone是創(chuàng)新產(chǎn)品的成功，但更是全球市場無邊界的市場作為基礎(chǔ)的成功。
紐約理工大學(xué)商學(xué)院劉賢方院長曾經(jīng)說過:“歷史上一些革命性的技術(shù)進步，大多來自于極少數(shù)天才人物的創(chuàng)新?？墒?，一個行業(yè)，隨著發(fā)展，逐步邁入成熟期后，重大的技術(shù)發(fā)明也就越來越鮮見，因為技術(shù)和產(chǎn)品都很完善了，且因為前人的無數(shù)努力，幾乎所有可以挖潛力的新路子都已被探索過，再要創(chuàng)新也難。那么，重大突破往往產(chǎn)生于跨行業(yè)的整合或在技術(shù)，或者其他資源。”
經(jīng)濟全球化的發(fā)展推動了知識的進步，知識的進步又推動了人們思維意識的變化，人們思維意識的變化會促進各種現(xiàn)有事物的結(jié)合，人的需求無邊界，企業(yè)發(fā)展自然無邊界，撕掉企業(yè)邊界，進行無邊界競爭戰(zhàn)略將是企業(yè)勝出的*路徑。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對內(nèi)部的組織管理也需要打破邊界和壁壘，顛覆傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理流程，使資源配置效率*化，即：破客戶邊界、打破需求邊界、打破行業(yè)邊界、打破產(chǎn)業(yè)鏈邊界，每一個打破都可能成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，而一旦其中一個因素發(fā)生了變化，其他的因素即應(yīng)該進行相應(yīng)的調(diào)整與之匹配。
1、打破客戶邊界。企業(yè)為尋求長足發(fā)展而不斷進行價值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多為什么我們的客戶越來越難維持，潛在客戶越來越難尋找？為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對性，市場細(xì)分卻多如牛毛？這些問題是值得我們的企業(yè)家去認(rèn)真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“打破客戶邊界”！“打破客戶邊界”要求我們在思維上打破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，打破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。
如何打破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，爭取未被滿足需求的潛在客戶和平時沒有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購買或考慮購買的客戶，并在消費導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時關(guān)注客戶對需求的不同或變化，擴大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對手的紅海血腥競爭，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶，企業(yè)就會海闊天空！
2、打破需求邊界。商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關(guān)注客戶未被滿足的精準(zhǔn)需求。誰能夠關(guān)注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰就可以在重新定義客戶需求上獲得先機，打破領(lǐng)先者制勝的格局，成為這個市場新的領(lǐng)跑者。一般地，在某個細(xì)分市場中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價值的東西十分重要。
當(dāng)然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求。客戶的需求是無止境的，全部滿足也不現(xiàn)實，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價值，進行需求上的重構(gòu)。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務(wù)類型進行競爭的分類，并努力在對應(yīng)的族群里做到最好。通過選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價值來重新構(gòu)建需求，可以使企業(yè)避免競爭中的利潤消耗，開辟獨自藍海。其次要改變行業(yè)原有訴求點，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復(fù)一萬遍可能變?yōu)?ldquo;真理”，但企業(yè)訴求最終無法代表客戶訴求，誰打破舊訴求的競爭，誰就第一個贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤。概括講，我們不要只在看得見的冰山一角上重復(fù)過度地競爭，而應(yīng)該率先深入到看不見的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來忽視的最重要的需求挖掘出來，立刻讓最強的競爭對手也自廢武功。
3、打破行業(yè)邊界。由于競爭的作用促使行業(yè)越來越成熟，隨著產(chǎn)業(yè)競爭的逐漸升級，產(chǎn)業(yè)中各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，所有的企業(yè)也就進入了深度同質(zhì)化階段，微利時代臨近，全行業(yè)也就面臨著重新洗牌。
在同產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢，往往要以行業(yè)關(guān)鍵成功要素為導(dǎo)向。譬如，在成熟的產(chǎn)業(yè)中，成本優(yōu)勢往往是行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，這意味著行業(yè)中的企業(yè)，以及潛在的進入者，都會將這一要素作為衡量企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)中競爭地位的關(guān)鍵考量因素。換言之，同質(zhì)化競爭是企業(yè)競爭無以逾越的樊籬，產(chǎn)業(yè)邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結(jié)所在。而且一些實力較小的企業(yè)跟隨標(biāo)桿，步入后塵，在邏輯上，是難以找到“后來居上，以小搏大”的路線的。這就必然會成為馬太效應(yīng)的催化劑，使得處于弱勢地位的中小企業(yè)面臨更為不合理、不公平的境遇。一言蔽之，不能突破產(chǎn)業(yè)邊界值樊籬，是焊接行業(yè)難以有所突破的根本所在。
4、打破產(chǎn)業(yè)價值鏈邊界。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾經(jīng)指出，價值鏈的各個環(huán)節(jié)對于利潤貢獻是不一樣的，企業(yè)應(yīng)將自己擺放在最有利的市場地位，掌握關(guān)鍵資源，關(guān)鍵能力，以獲得更多的利潤。
商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，實際上是企業(yè)尋求一種新的價值創(chuàng)新和價值整合的過程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場需求、創(chuàng)造出新的消費群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務(wù)。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠(yuǎn)比把事做正確更重要。
創(chuàng)新的商業(yè)模式必然會突破原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈，在整條產(chǎn)業(yè)價值鏈上處于主導(dǎo)地位，而非被動的成為產(chǎn)業(yè)鏈分工的接受者。在互聯(lián)網(wǎng)時代，擁有開放的平臺以及較強的資源整合能力的企業(yè)，在價值鏈上必然是具有較強話語權(quán)的。
近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端，如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務(wù)等環(huán)節(jié)延伸，也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的的發(fā)展，采用協(xié)作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。第一章中提到的思科就是利用網(wǎng)絡(luò)搭建平臺，使外部的設(shè)計者、供貨商看起來就像是自己的一個部門。
當(dāng)然，商業(yè)模式創(chuàng)新要兼顧產(chǎn)業(yè)鏈上下游的贏利，只有產(chǎn)業(yè)鏈上下游贏利，才能夠保證這個產(chǎn)業(yè)有效發(fā)展。
在實踐中，商業(yè)模式創(chuàng)新可能是其中一種，也可能是幾種方式的有效融合。
重要的一點就是商業(yè)模式創(chuàng)新必須協(xié)同考慮平臺或者價值鏈上的各個業(yè)務(wù)單元的價值實現(xiàn)。如果有一方得不到價值實現(xiàn)，這個商業(yè)模式創(chuàng)新就是失敗的。
總之，在“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式創(chuàng)新”的企業(yè)取得成功后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，不局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功。于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，并積極探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新，依靠互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)應(yīng)用，對企業(yè)發(fā)展的邏輯重新進行設(shè)計，才是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效路徑。
作者簡介：石澤杰，華智晟遠(yuǎn)（北京）管理咨詢有限公司董事長，中國管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會特約研究員，國家科技部專家?guī)鞂＜以u委，南京市政府“領(lǐng)軍型科技創(chuàng)業(yè)人才引進計劃321工程”專家評委，鄭州市政府“智匯鄭州·1125聚財計劃”專家評委，多家上市企業(yè)獨立董事，主要著作：《開放式戰(zhàn)略》、《無邊界競爭》、《互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略重構(gòu)》、《營銷戰(zhàn)略升級與模式創(chuàng)新》，創(chuàng)辦中國第一家商業(yè)模式研究咨詢公司，中國最早從事商業(yè)模式創(chuàng)新的研究者，專注研究領(lǐng)域：商業(yè)模式創(chuàng)新、平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字營銷、資本運營、供應(yīng)鏈管理與金融。
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