做一名理性的經營者與營銷官，請盯緊效果的動態(tài)轉化
作者：鄧超明，13年營銷實戰(zhàn)經驗，知名數(shù)字營銷公司贏道顧問創(chuàng)始人，消費金融+新零售營銷研究中心首席研究官，《網(wǎng)絡整合營銷實戰(zhàn)手記》暢銷書作者
在90%以上快速成長的企業(yè)圈里，有一個非常普遍的現(xiàn)象：主持營銷大局的角色們，大多喜歡花錢，花得痛快淋漓，最后弄砸了的情況也很常見。懂得如何花錢的營銷官，卻少得可憐。
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別以為天下烏鴉一般黑，剩下的那10%，橫刀躍馬的同時，卻是比較懂得節(jié)制的能人，會做大手筆投放，也會搞飽和打擊，但他們眼睛里的余光，會盯著企業(yè)收入的增長變化，甚至還會考慮到利潤多寡，這樣的營銷官已經跳出了純粹的營銷版圖，格局相對比較大，步子也會穩(wěn)健一些，在未來的日子，他很可能上升到某些企業(yè)的掌舵者。
這是一個浮躁的社會，也是一個浮躁的市場，充滿信心滿滿、激情澎湃，但又焦慮的從業(yè)者。前兩年的補貼大戰(zhàn)讓營銷領域的浮躁連續(xù)經歷小高潮，團購補貼、打車補貼、外賣補貼，還有最近的共享單車補貼，跟目前北上深的房價一樣，呼嘯而來，襲卷一切。
早些年的時候，價格屠夫一度橫行，單從戰(zhàn)術的角度講，這沒有錯，但它確實破壞了當時的產業(yè)營銷生態(tài)，很難稱得上是理性之舉。獲利一時，卻并不能打好持久戰(zhàn)，典型如奧克斯、長虹等曾經笑傲江湖的雄主，如今滑落到第二陣線，偶爾發(fā)動的反擊戰(zhàn)，鋒芒也不夠強悍，至少最近五年里，都沒有贏過一場翻身仗。
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千團大戰(zhàn)的時候，也是多少英雄指點江山，后來引得江湖滿是風雨的24券，也曾豪擲億級規(guī)模的資金，廣招天下英杰，布點、攻城、搶糧，卻忽略了后院埋藏了矛盾的火種。如果是一個理性的企業(yè)經營者，他應該會重新琢磨策略的可行性。
這比起滴滴、uber、易到等逐鹿者之間的戰(zhàn)爭，也許算不了什么。但結局都差不多，用補貼這種簡單粗暴卻有效的辦法，把資金實力弱小者擠出去，最后剩下前兩名，搞合并，就這樣壟斷了一個細分市場，補貼從此消失，曾經的參與者似乎從未出現(xiàn)過。在最后的勝利者身上，你很難從中吸取到多少有價值的營養(yǎng)。
想到去年五谷道場偃旗息鼓的消息，這家企業(yè)據(jù)說易手后投入1個億重振旗鼓，但作為一名消費者，幾乎沒有看到這1個億冒的泡。這背后的原因估計眾多，至少有一條肯定是存在的：對投入產出比與效果的動態(tài)轉化，*是忽略了。
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有人會質疑：小打小鬧，難成大器。過于穩(wěn)健，會錯失良機。再者，大多數(shù)業(yè)務領域都必須走規(guī)模經濟路線，搶占前三強，甚至第一的壟斷地位，否則機會窗口只會越來越小。這個觀點很有依據(jù)，正確。
我的觀察也佐證了這一點，凡是資本力量攪局相當嚴重的市場，參與者幾番交鋒后，格局很快就會浮出水面，跟不上前兩名的，甚至不是前三名，掉隊的命運很快到來。而一些非常傳統(tǒng)的行業(yè)，比如涂料、陶瓷、地板、家具、農產品等等，做到前10強，都有你“翻身把家當”的機會。
做到這一點，至少有兩條市場化的道路，一種是有能力整合足夠多的資金，比如滴滴、京東、美團等。但具備這種能力的操盤手，真的不對，甚至是鳳毛麟角，作為一名創(chuàng)業(yè)者或者成長型企業(yè)的掌舵者、營銷官，完全沒必要向他們看齊，你真正應該做好的，是第二種策略：用好產品策略與營銷策略，盯緊投入產出比與效果的動態(tài)轉化。
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對待華為手機業(yè)務，任正非表示利潤才是根本的，光看這個觀點，可能會爆露出很多問題，比如唯利潤論，是不是就忽略了產品為王？是不是會忽略打造匠品，粗制濫造？事實上，你看華為，專利年年都排在前幾名，從來沒有丟掉過產品這一陣地。不過他在用好產品策略的基礎上，盯緊了投入產出與效果轉化這個核心。
問題來了，應該如何盯緊投入產出與效果的動態(tài)轉化？我覺得企業(yè)要有兩條生產線，一條是產品的生線產，有品控。另一條是銷售的生產線，有評估。這個評估不是放到每個月、每個季度，甚至拖成了半年、一年，而是按天評估，按項目評估，按活動評估。
營銷是一個相當漫長的鏈條，一個方向是運營鏈，從調研、分析，到策劃、方案、討論、定稿，到后面的執(zhí)行。另一個方向是渠道鏈，線上線下，獨立店、專賣店、加盟店、直營店、店中店、社區(qū)店等等，每個鏈條應該配備動態(tài)的營銷效果轉化與評估系統(tǒng)。
這樣的一套評估系統(tǒng)，它至少涉及到30多個指標，大的指標如信息投放量、傳播量、曝光量、閱讀量（觀看量）、企業(yè)自媒體粉絲量、互動量、反饋量、咨詢量、交易量、復購率等，小的指標如搜索排名關鍵詞數(shù)量、新聞報道量、微博粉絲量、微博活躍度、公眾號閱讀量、公眾號粉絲量、公眾號咨詢量、官網(wǎng)訪問量（PV）、注冊會員量、網(wǎng)店訪問量（PV）、店面顧客單、網(wǎng)絡訂單量、店面訂單量等，而這些指標，又要按時間、按實體店、按網(wǎng)店等多個維度，展開立體分析。
如果每天有這樣一份數(shù)據(jù)表格，呈現(xiàn)在營銷官的面前，能夠動態(tài)地掌握哪些渠道最有效、哪些方式貢獻了價值，那么，我們就可能用千萬級的投入打出億級的效果，即使在資金量優(yōu)勢不足的情況下，也可能在對決中多幾分勝算。
新零售的紅利窗口期，預計至少有幾年時間，這是優(yōu)化我們的傳統(tǒng)營銷觀念、改變固有營銷思維的大好時機，拜倫說：“一滴墨水，可以喚起千百萬人的思想。”這何嘗不是他言下的那滴墨水！
鄧超明簡介：知名數(shù)字營銷公司贏道顧問創(chuàng)始人、中國電子商務協(xié)會消費金融專委會副秘書長、消費金融營銷研究中心首席研究官、首席營銷專家，北京寒煙牧場信息技術有限公司總經理、新零售營銷研究中心首席研究官，12年營銷實戰(zhàn)經驗，主持參與過100多家大中型實業(yè)與金融企業(yè)、累計400多起營銷實操項目，出版有《贏道：成功創(chuàng)業(yè)者的28條戒律》《網(wǎng)絡整合營銷實戰(zhàn)兵法》《網(wǎng)絡整合營銷實戰(zhàn)手記》《網(wǎng)絡整合營銷實戰(zhàn)手記讓營銷卓有成效》等多本專著。
轉載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/zixun_detail/29709.html
