績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標(biāo)分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。
廣告銷售人員是廣告公司，傳媒機(jī)構(gòu)，媒體主營銷策略最重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對廣告銷售人員進(jìn)行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當(dāng)原則，提倡競爭、獎勵進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的原則外，有以下幾個要點(diǎn)是必須注意的。
一、制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)。
績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵性，特別是對于廣告銷售人員。每天的工作行銷日志，周報表，月報表，季度報表，工作總結(jié)，工作說明書和工作分析是協(xié)助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關(guān)鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務(wù)定向方法和行為定向方法，前者相對靜態(tài)地描述各個崗位的特征以及各種有關(guān)“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應(yīng)的工作行為，屬于相對動態(tài)的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位廣告銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標(biāo)一定是“跳起來可以夠得著的”，還有就是可視化，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達(dá)到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。
二、在具體的考核指標(biāo)上，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。
定量指標(biāo)可以分為三類：廣告銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費(fèi)用控制等，激勵指標(biāo)如客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、廣告主滿意度處理、廣告執(zhí)行進(jìn)度等，定量指標(biāo)主要用于對廣告銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。根據(jù)不同的廣告公司情況與傳媒產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計出不同的具體考核標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)主要考核廣告銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊合作、對下達(dá)的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內(nèi)上報、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。
一般來講，根據(jù)廣告銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。一是量化考核，比如對于全職廣告銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小，如定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為100分，定性指標(biāo)的激勵分值為正負(fù)10分。二是對于廣告銷售文職類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為90分，定性指標(biāo)的激勵分值為10分。三是對于分公司經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當(dāng)前的業(yè)績負(fù)責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法，如定量指標(biāo)分值為60分，定性指標(biāo)分值為40分等。
三、要重視績效面談。
績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。坦誠進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是廣告銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。而且一般地，下屬對管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的事實，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團(tuán)隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。
四、及時制訂績效改進(jìn)計劃。
考核結(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個方面進(jìn)行正負(fù)激勵，然后制訂改進(jìn)計劃并在實際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。
五、屏棄主觀想法。
不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認(rèn)為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機(jī)會把最好的一面呈現(xiàn)出來，甚至產(chǎn)生一種對績效管理應(yīng)付了事的心理。
總的來講，在對廣告銷售人員進(jìn)行績效管理時，一是要把握績效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到什么”，如廣告銷量指標(biāo)占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對績效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識。否則企業(yè)自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達(dá)不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。。。。。。
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