生產(chǎn) 廠商 與區(qū)域市場經(jīng)銷商 既是生意上朋友，又是市場上的“冤家”，甚至可以互稱為競爭對手。要知道，渠道價值鏈上的成員之間永遠(yuǎn)處于價值博弈狀態(tài)，如果一旦某個成員的價值輸出與價值回報失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會被打破。究其根源，就是因為在經(jīng)營上生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)，這些差異的存在會導(dǎo)致生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而產(chǎn)生利益摩擦或內(nèi)耗?？梢哉f，這是二者之間合作的*成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產(chǎn)品在區(qū)域市場的成長。
矛盾產(chǎn)生的焦點所在
生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來似乎成為不可調(diào)和的矛盾。試想一下，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商作為兩家不同的經(jīng)營主體，實際上很難達(dá)成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經(jīng)銷商成為生產(chǎn)廠商的專營商，即只經(jīng)營生產(chǎn)廠商一家企業(yè)的產(chǎn)品，但依舊會存在戰(zhàn)略難于對接，這決定了戰(zhàn)術(shù)上難于對接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會在合作中出現(xiàn)一些具體矛盾，主要體現(xiàn)在以下五個方面:
一、生產(chǎn)廠商追求份額與經(jīng)銷商追求利潤的矛盾。對于生產(chǎn)廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場份額重于眼前的利潤。而經(jīng)銷商則是功利型的，以最快、*化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤為目標(biāo)。這就導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生：生產(chǎn)廠商強(qiáng)調(diào)市場覆蓋，可能對經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本考慮不足。經(jīng)銷商則強(qiáng)調(diào)經(jīng)營行為要創(chuàng)造利潤，對于沒有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營行為不支持或不配合。
二、生產(chǎn)廠商產(chǎn)品組合與經(jīng)銷商產(chǎn)品組合的矛盾。生產(chǎn)廠商有自身的業(yè)務(wù)組合，或者說產(chǎn)品組合，而經(jīng)銷商也有其產(chǎn)品組合目標(biāo)，或者說產(chǎn)品搭配。在這種情況下，如果生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出的個別品類或品項如果不符合經(jīng)銷商產(chǎn)品搭配原則，經(jīng)銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產(chǎn)廠商所不希望看到的，誰也不希望自己的“孩子”被人扼殺。
三、生產(chǎn)廠商重視品牌與經(jīng)銷商輕視品牌的矛盾。生產(chǎn)廠商往往不但要做產(chǎn)品營銷，還要品牌營銷，希望經(jīng)銷商亦是如此。但是，很多經(jīng)銷商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因為經(jīng)銷商做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到經(jīng)銷商的配合，或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)（BIB），或者在經(jīng)營中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問題產(chǎn)品出售、恣意降價銷售等等。
四、生產(chǎn)廠商有限資源與經(jīng)銷商等、靠、要的矛盾。生產(chǎn)廠商通常會給區(qū)域市場經(jīng)銷商以資源支援，但是經(jīng)銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導(dǎo)致資源的浪費，對此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結(jié)果惡性循環(huán)，越合作關(guān)系越僵。同時，很多經(jīng)銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產(chǎn)廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結(jié)果造成合作上出現(xiàn)問題。
五、生產(chǎn)廠商服務(wù)支持與經(jīng)銷商服務(wù)需求的矛盾。生產(chǎn)廠商希望經(jīng)銷商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營銷職能，還要擔(dān)負(fù)起服務(wù)職能。諸如在空調(diào)、太陽能等行業(yè)，“七分產(chǎn)品，三分安裝”，銷售服務(wù)很重要。但是，往往存在這種情況：生產(chǎn)廠商在技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)方面不足，或者經(jīng)銷商雖然能夠為客戶提供服務(wù)，但卻不符合廠家的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)質(zhì)量，這也容易產(chǎn)生矛盾。
價值戰(zhàn)略的核心是廠商價值一體化
生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商之間統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產(chǎn)廠商在與經(jīng)銷商合作的渠道模式上進(jìn)行了嘗試性操作：第一種是資本融合模式，生產(chǎn)廠商通過與經(jīng)銷商組建合資公司來實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調(diào)行業(yè)的格力空調(diào)，格力空調(diào)把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合。在區(qū)域市場上，和實力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起；第二種模式是俱樂部模式。由生產(chǎn)廠商出面組織組建經(jīng)銷商俱樂部，通過俱樂部平臺為經(jīng)銷商咨詢、銷售、服務(wù)等工作，同時也密切合作關(guān)系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂部模式，諸如早在2002年，代理利盟Lemark X73、X83兩款多功能一體機(jī)在OA渠道推廣和銷售的廈門海特爾通訊設(shè)備有限公司正在籌備組建一個以銷售利盟多功能一體機(jī)產(chǎn)品為主的OA經(jīng)銷商俱樂部。這種做法借鑒了不少IT產(chǎn)品代理商的操作模式，將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)歸到俱樂部形式的體系中來，同時在俱樂部的內(nèi)部建立嚴(yán)格的區(qū)域銷售、價格保護(hù)政策；第三種模式是契約合作模式。對于沒有資本聯(lián)系而以契約形式存在的渠道聯(lián)盟以娃哈哈公司的渠道聯(lián)合體為明顯。娃哈哈聯(lián)銷體在運(yùn)作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都會在杭州總部召開全國經(jīng)銷商大會，而參會經(jīng)銷商的一個最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%～20%（簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金）。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個工作日內(nèi)將預(yù)付款補(bǔ)齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號召力……實際上，還有很多模式。
無論上述哪種模式，實際上都具備一個特征，那就是“廠商 價值一體化”，通過價值化合作、價值化目標(biāo)來實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。實際上，生產(chǎn) 廠商與經(jīng)銷商 之間把產(chǎn)品營銷當(dāng)成兩家的事時，自然會有矛盾了。如果當(dāng)成一家的事，就會坐下來好好商量。生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間是對立的，也是統(tǒng)一的，二者之間的矛盾也是可以調(diào)和的。解決上述癥結(jié)的關(guān)鍵是實施價值化戰(zhàn)略，實現(xiàn)廠商價值一體化。即通過價值化戰(zhàn)略實現(xiàn)“三對接”：市場戰(zhàn)略對接、渠道模式對接、營銷計劃對接，這是消除生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商矛盾的根本。
以協(xié)銷增值渠道價值鏈
在上文提到的資本融合模式，實際上生產(chǎn)廠商由在市場上助銷（或協(xié)銷、輔銷）變成主銷，格力空調(diào)實現(xiàn)了與經(jīng)銷商共同打市場的目標(biāo)，并且也獲得了成功。但是，更多的生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間根本沒有資本紐帶聯(lián)系，還主要是靠契約這一紙合同。在這種情況下，生產(chǎn)廠商只有對經(jīng)銷商“貼身操作”，通過協(xié)銷打造渠道價值鏈，并不斷去增值價值鏈。協(xié)銷有四個*目標(biāo)，即提升經(jīng)銷商的核心能力、提升經(jīng)銷商的忠誠度、提升經(jīng)銷商市場貢獻(xiàn)度和強(qiáng)化并穩(wěn)定市場終端，歸結(jié)起來就是增值渠道價值鏈。
首先來認(rèn)識一下什么是協(xié)銷。在通常情況下，協(xié)銷是生產(chǎn)廠商為了達(dá)到市場覆蓋、實現(xiàn)銷售增長的目的，通過投入人、財、物等各類組織資源，全面、系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商拓展市場，或者說協(xié)銷是生產(chǎn)廠商向經(jīng)銷商提供系統(tǒng)的營銷支援。 協(xié)銷作為網(wǎng)絡(luò)通路技術(shù)，對于生產(chǎn)廠商而言，主要操作點如下：一是派駐廠方代表，全面負(fù)責(zé)區(qū)域市場內(nèi)的市場拓展與管理事務(wù)，使廠方從經(jīng)銷商的談判、專營銷售小組的管理、客戶訂單回款、價格協(xié)調(diào)控制、促銷安排、新產(chǎn)品上市鋪貨、賣場貨位等方面都進(jìn)行深度的管理；二是組建經(jīng)銷商下屬的專營銷售小組，并有目標(biāo)地、有針對性地開展銷售工作；三是提供專業(yè)的銷售培訓(xùn)，通過專業(yè)培訓(xùn)，訓(xùn)練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊伍，提高了相關(guān)營銷人員的營銷能力和維護(hù)品牌形象的能力；四是系列銷售附加費用的支持，諸如一些渠道費用；五是公司設(shè)置專門的市場部全面保障助銷理念的實施，市場部是公司營銷的策略中心，其除常規(guī)的媒介廣告促銷安排外，還負(fù)責(zé)協(xié)銷人員的派駐、銷售培訓(xùn)、費用支持、促銷贈品的調(diào)配，整體策略的策劃等等。由此可見，協(xié)銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰(zhàn)，而是團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，不僅有利于提高業(yè)績，更有利于營銷綜合管理體系的完善，在這方面生產(chǎn)廠商必須有一個正確認(rèn)識。 從表面上看，協(xié)銷增加了生產(chǎn)廠商的組織資源投入成本，包括人、財、物成本，但是這種組織資源的投入能使生產(chǎn)廠商獲得更為持久、穩(wěn)定的回報，并且這種回報具有戰(zhàn)略意義，遠(yuǎn)非單純提升銷量那么簡單：一是*限度控制銷售終端；二是*限度管控經(jīng)銷商，確保生產(chǎn)廠商各項政策高效實施；三是*限度利用經(jīng)銷商資源，節(jié)約生產(chǎn)廠商經(jīng)營成本，加快市場開發(fā)步伐，達(dá)到銷售力疊加后的累進(jìn)效應(yīng)；四是深化廠商關(guān)系，由傳統(tǒng)交易關(guān)系轉(zhuǎn)為價值鏈合作伙伴關(guān)系。 做好協(xié)銷的八個要點
生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商互為價值鏈合作伙伴，這條“鏈”因“價值”而存在，因“增值”而緊密。那么，生產(chǎn)廠商如何操作協(xié)銷才能更有利于價值鏈增值呢?
一、市場協(xié)銷計劃要獲得經(jīng)銷商認(rèn)同。對于生產(chǎn)廠商而言，市場協(xié)銷計劃的出臺，經(jīng)銷商將是最直接的受益者；對于生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商逐步壯大了，渠道管理順暢了，終端競爭力也就自然而然獲得了提升，從而實現(xiàn)了真正的“雙贏”和“全線受益”。但是，這并不意味生產(chǎn)廠商推出市場協(xié)銷計劃就會為經(jīng)銷商所接受，還需與經(jīng)銷商進(jìn)行必要的溝通，這樣經(jīng)銷商才能充分配合生產(chǎn)廠商的工作。
二、做好協(xié)銷的前提是渠道模式對接。渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認(rèn)為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型（渠道力量團(tuán)隊構(gòu)成、人力資源等）、流通手段、網(wǎng)點素質(zhì)、配送方式、結(jié)算方式、服務(wù)模式、促銷手段、渠道信息、管理技術(shù)等一攬子內(nèi)容，但不是簡單組合，而是系統(tǒng)集成。既然稱為“模式”，那就是對于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場上可以局部復(fù)
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