企業(yè)渠道的策略
小趙是今年剛剛大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)屆生，來(lái)到這家公司還不到三個(gè)月。前期3個(gè)月的市場(chǎng)實(shí)習(xí)，被分配到了銷量排名靠前的南京辦事處，具體職位是小區(qū)的推廣策劃專員。由于這類工作每天要接觸和處理各類報(bào)表，形成計(jì)劃和結(jié)案，所以這3個(gè)月的實(shí)習(xí)期，小趙主要的工作內(nèi)容就是跟著南京辦事處的市場(chǎng)主任學(xué)做計(jì)劃。
由于前期工作經(jīng)驗(yàn)不足，每次在將計(jì)劃報(bào)給市場(chǎng)主任審批的時(shí)候，計(jì)劃中存在的某些漏洞，小趙總是被市場(chǎng)主任問(wèn)得啞口無(wú)言，幾乎每次都只能狼狽地拿著被批得一無(wú)是處的計(jì)劃案，回到自己的辦公桌上，邊抹著眼淚邊調(diào)整計(jì)劃。 上個(gè)星期小趙又接到了市場(chǎng)主任的工作安排，為轄區(qū)內(nèi)重點(diǎn)客戶老袁做一份促銷計(jì)劃案，熬了一個(gè)通宵，今天上午終于大功告成，吸取了前幾次匯報(bào)計(jì)劃的教訓(xùn)，小趙為這次計(jì)劃匯報(bào)做了充分的準(zhǔn)備。
“李主任，這是那份袁老板門店的促銷計(jì)劃，您先看 渠道創(chuàng)新和渠道設(shè)計(jì)一樣，既需要打破常規(guī)，才能誕生最有創(chuàng)意的設(shè)想，又因?yàn)槠茐男越ㄔO(shè)的邊界很難把握，反而容易陷入漫無(wú)邊際地天馬行空。就像現(xiàn)有的辦公環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)和職員的辦公區(qū)域涇渭分明，這在一定程度上會(huì)因?yàn)檫@種無(wú)形的等級(jí)邊界扼殺職員的創(chuàng)造性，但是如果任由這種不定向的打擾肆意蔓延，領(lǐng)導(dǎo)的很多其他工作也就無(wú)法開(kāi)展。
渠道創(chuàng)新的制度設(shè)計(jì)涉及到公司的文化和傳承，我們這里就不做過(guò)多的探討，講渠道創(chuàng)新，我們都會(huì)從目前渠道發(fā)展的背景說(shuō)起，也正是因?yàn)槲覀兲岬降那绖?chuàng)新的三個(gè)背景，迫使我們不得不面對(duì)和正視渠道創(chuàng)新的三個(gè)趨勢(shì)。
企業(yè)渠道的策略趨勢(shì)一、去“中間化”還是“再中間化”？
很多企業(yè)在聽(tīng)到渠道創(chuàng)新時(shí)，第一反應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行物理調(diào)整，這樣的結(jié)果多是對(duì)原有一塊蛋糕的再分配，而其中最常見(jiàn)的手法就是撤掉中間商改為公司直營(yíng)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這一個(gè)看似直接且簡(jiǎn)單的做法，在最短的時(shí)間內(nèi)確實(shí)能提高公司的盈利收入，但是他忽略了經(jīng)銷商為什么能夠在這個(gè)市場(chǎng)存在的根本原因，至少以下三點(diǎn)不容回避：
a、經(jīng)銷商和下線客戶的關(guān)系，道理上就是一個(gè)已經(jīng)建好的高速公路，站點(diǎn)和站點(diǎn)之間的結(jié)算流程和信任程度相對(duì)穩(wěn)定，有些桌子下面的事情，是廠家沒(méi)有辦法承諾和做到的；姑且稱之為“區(qū)域交易關(guān)系趨向穩(wěn)定”。
b、經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)亟嗄杲⑵饋?lái)的關(guān)系網(wǎng)，工商、稅務(wù)、質(zhì)檢等關(guān)系的疏通和打理，很多品牌其實(shí)都是在搭便車，自己從頭再來(lái)既需要時(shí)間，也需要成本；這也叫“搭便車邊際成本遞減”。
c、經(jīng)銷商做能賺錢不代表廠家做就能賺錢，其中一個(gè)很重要的原因就是，區(qū)域總經(jīng)理很難用“所有者”的心態(tài)和眼光去看待經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每件事，尤其是對(duì)成本的看法，最終導(dǎo)致的結(jié)果是能賺錢的東西也變得賠錢。我們稱之為“老板心態(tài)的魔力”。
有一個(gè)很好的實(shí)例是，2011年初，國(guó)內(nèi)某千億級(jí)的大型家電集團(tuán)下轄的二級(jí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組織改制，將以產(chǎn)品事業(yè)部為單位的所有小電產(chǎn)品銷售打包整合在一個(gè)平臺(tái)，內(nèi)部稱為中國(guó)營(yíng)銷總部，負(fù)責(zé)所有小電產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷售。同步在全國(guó)各地取消經(jīng)銷制，轉(zhuǎn)為在各地設(shè)立合資公司模式（由其職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)銷商合資組建地方性的貿(mào)易公司），所有經(jīng)銷商原則上不參與日常經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)為投資性質(zhì)的公司參股，成為名義上的企業(yè)法人（即擔(dān)任董事長(zhǎng)和董事），但對(duì)總經(jīng)理的任免沒(méi)有決定權(quán)，轉(zhuǎn)由日電集團(tuán)直接任命的職業(yè)經(jīng)理人出任合資公司的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。日電集團(tuán)下轄各事業(yè)部對(duì)各自產(chǎn)品自行生產(chǎn)、自行定價(jià)，然后統(tǒng)一通過(guò)中營(yíng)總部賣到各合資公司。但是，就是這樣一場(chǎng)轟轟烈烈的中營(yíng)改制，只持續(xù)了不到半年，就因?yàn)槭Э氐目偨?jīng)理職位滋生大量腐敗、整體運(yùn)營(yíng)成本急劇飆升、零售下線的利潤(rùn)被蠶食等原因，導(dǎo)致日電集團(tuán)渠道庫(kù)存同比上漲78%，應(yīng)收同比上漲39%，銷售分部整體虧損接近3個(gè)億的尷尬局面，合資公司難以為繼，中營(yíng)改制徹底失敗。2011年10月份后，整體渠道又恢復(fù)到經(jīng)銷制，工廠再次將注意力轉(zhuǎn)到產(chǎn)品生產(chǎn)、品牌推廣、市場(chǎng)維護(hù)等宏觀面的活動(dòng)，而將銷售職能又再次交到了經(jīng)銷商的手上。
企業(yè)渠道的策略趨勢(shì)二、網(wǎng)購(gòu)渠道的興起，制造商和經(jīng)銷商的分工將越來(lái)越明確。
很多人都有一個(gè)錯(cuò)誤觀念，認(rèn)為網(wǎng)購(gòu)渠道的興起，會(huì)很大程度上擠壓經(jīng)銷商的生產(chǎn)空間，甚至認(rèn)為經(jīng)銷商沒(méi)有存在的必要了。事實(shí)上恰恰相反，網(wǎng)購(gòu)渠道的興起，真正打壓的是終端的生存空間（即零售商是不是一定要把大筆費(fèi)用投在租賃最好的地段，用最好的裝修材料，建最好的門店？），而不是渠道。對(duì)經(jīng)銷商配送的要求不是在弱化，而是在強(qiáng)化。在網(wǎng)購(gòu)渠道興起的大背景下，品牌和配送成為影響銷售最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)。
從廠家而言，他的工作主要分為三類：
a、提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品；
b、運(yùn)作和包裝品牌；
c、制定和維護(hù)有序的市場(chǎng)規(guī)則。
從商家而言，他的工作也更加專業(yè)和聚焦到以下三個(gè)方面，而不是現(xiàn)在的和廠家進(jìn)行利益博弈：
a、倉(cāng)庫(kù)管理能力的優(yōu)劣成為經(jīng)銷商真正存活的關(guān)鍵。有兩句話明確點(diǎn)出了倉(cāng)庫(kù)管理的重要性，一句是：倉(cāng)庫(kù)是萬(wàn)惡之源；另一句是：倉(cāng)庫(kù)可以掃出黃金。
b、成為多品牌同類產(chǎn)品的售后服務(wù)中心，而不是單一品牌的售后服務(wù)中心。對(duì)于那些售后服務(wù)需要專業(yè)技能的產(chǎn)品，如大型家電、照明燈具，誰(shuí)有辦法將售后的成本屬性轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)屬性，誰(shuí)就真正控制了渠道。
c、提高配送的質(zhì)量和半徑，成為快遞和物流公司區(qū)域配送的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。京東商城在產(chǎn)品配送上前向一體化，在成都、廣州、上海、北京等地廣設(shè)倉(cāng)庫(kù)基地，自行配送的做法，事實(shí)上在網(wǎng)購(gòu)渠道興起的大背景下，已經(jīng)觸碰到了行業(yè)細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)的尾巴。
比照廠商分工的細(xì)化，以照明行業(yè)為例，目前渠道的三個(gè)問(wèn)題無(wú)法回避：
其一是傳統(tǒng)渠道交易效率低下。在傳統(tǒng)的實(shí)體店中，消費(fèi)者會(huì)通過(guò)反復(fù)的“試看摸”來(lái)“眼見(jiàn)為實(shí)”，相比于大家電產(chǎn)品的技術(shù)含量，照明產(chǎn)品的技術(shù)含量基本屬于“幼兒版”，從技術(shù)的角度上來(lái)說(shuō)，照明產(chǎn)品的消費(fèi)者“試看摸”基本上是不可能發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題的，當(dāng)大家電產(chǎn)品都不需“試看摸”來(lái)驗(yàn)證的話，照明產(chǎn)品的“試看摸”屬于形式和流程，屬于自我安慰型。換句話說(shuō)，如果信任基礎(chǔ)足夠，這個(gè)流程和形式是可以省略的，渠道的交易效率是可以提高的。
其二，流程的繁瑣和復(fù)雜，無(wú)形中增加了成本，這其中不僅是消費(fèi)者的成本，還包括商家的成本。如果網(wǎng)上能夠?qū)崿F(xiàn)“所見(jiàn)即所得”，消費(fèi)者何必要跑到車水馬龍、污水橫流的建材市場(chǎng)親自去走一些無(wú)謂的流程和形式？商家又何必在寸土寸金的市場(chǎng)里花上大筆裝修費(fèi)用來(lái)為產(chǎn)品討個(gè)“賣相”？傳統(tǒng)渠道的*優(yōu)勢(shì)也成為了他*劣勢(shì)。
其三、消費(fèi)者利益沒(méi)有得到*保障。作為普通消費(fèi)者是要在恒定的產(chǎn)品質(zhì)量前提下，最便捷地獲取產(chǎn)品；而且不愿付出存在明顯差異的成本；并且希望服務(wù)有所保障。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，完全化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)將成熟產(chǎn)品和行業(yè)推向這樣一個(gè)境地：以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，必然要求企業(yè)提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，并通過(guò)服務(wù)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)渠道的設(shè)立模式本身不具備這種優(yōu)勢(shì)。
銷售效率低下、銷售成本過(guò)高、消費(fèi)者利益無(wú)法實(shí)現(xiàn)*化（便利性、消費(fèi)成本、享受的服務(wù)）對(duì)呼之欲出的廠商分工的進(jìn)一步細(xì)化起著持續(xù)催化的作用。
趨勢(shì)三、強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)的出現(xiàn)，渠道的扁平化趨勢(shì)，為增值服務(wù)、效率提升以及利基市場(chǎng)帶來(lái)機(jī)會(huì)。
無(wú)論是傳統(tǒng)門店中“巨無(wú)霸”的國(guó)美、蘇寧，還是網(wǎng)上大平臺(tái)的天貓、京東，為整個(gè)渠道帶來(lái)的最直接改變就是通路縮短。而通路縮短，不能是簡(jiǎn)單的剔除中間層級(jí)（這在第一個(gè)趨勢(shì)中已經(jīng)進(jìn)行了闡述），而至少要在渠道增值、成本下降、新體驗(yàn)誕生三個(gè)方面的某一方面形成新的優(yōu)勢(shì)， 以家電賣場(chǎng)的形成為例：上個(gè)世紀(jì)90年代，消費(fèi)者購(gòu)買大宗電器產(chǎn)品，是一定要試用的，送貨員把空調(diào)、冰箱、彩電等貨品送貨上門后，消費(fèi)者一定要把空調(diào)、冰箱制冷幾十分鐘，彩電要每個(gè)頻道調(diào)出圖像后，才肯在貨品簽收單上簽字，才會(huì)放送貨員離開(kāi)。而回想今天，無(wú)論是哪家電器大賣場(chǎng)的送貨員，只需要把貨送到消費(fèi)者家中，馬上就能讓消費(fèi)者簽收。這種時(shí)代變化，一是基于大家電產(chǎn)業(yè)的日漸成熟，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的熟悉是信任的基礎(chǔ)；二是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，已經(jīng)迫使大部分家電賣場(chǎng)都推出了7天內(nèi)任何產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，商家實(shí)現(xiàn)無(wú)條件退換貨政策。兩個(gè)時(shí)代不同的消費(fèi)行為，其實(shí)都是基于“我是不是會(huì)買到有質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品”、“買到了問(wèn)題產(chǎn)品是否能夠及時(shí)解決”這兩個(gè)問(wèn)題展開(kāi)，而由于這種變化，過(guò)去一天只能為10戶消費(fèi)者配送的售后服務(wù)人員，由于驗(yàn)收程序的簡(jiǎn)化，已經(jīng)變成一天可以為15戶消費(fèi)者配送的售后服務(wù)人員，配送效率大幅提高。以銷售1萬(wàn)臺(tái)冰箱為例，如果產(chǎn)品的事故率為1/10000，檢驗(yàn)1臺(tái)冰箱是否能正常工作需要10分鐘，按上世紀(jì)90年代的銷售效率，這個(gè)銷售過(guò)程要完成，不眠不休也要將近70天的時(shí)間；而按現(xiàn)如今的簡(jiǎn)化過(guò)程，我們只要提供1臺(tái)冰箱的售后服務(wù)就能讓1萬(wàn)名消費(fèi)者滿意。
銷售效率的提高，是渠道成本*的節(jié)約。
但是在傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)里，這里有兩個(gè)誤區(qū)需要闡明：
1、關(guān)于物流。在中國(guó)這樣一個(gè)省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村多層級(jí)的行政體系中，除去江浙滬和廣東地區(qū)外，在縣以下的層級(jí)，現(xiàn)代化的物流配送能力就開(kāi)始失去法力。所以渠道扁平指的是省市縣這個(gè)渠道的扁平，而從縣到村尚有大把的市場(chǎng)空間留給了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商進(jìn)行運(yùn)作；
2、關(guān)于電商。并不是所有的產(chǎn)品百分之一百都能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上交易，部分產(chǎn)品本身的特性決定了網(wǎng)購(gòu)渠道只能作為他們銷售的輔助渠道。比如即買即用的快速消費(fèi)品，如可樂(lè)，以及訂制的、個(gè)性化的奢侈品，如貴重的珠寶，在短期內(nèi)還很難實(shí)現(xiàn)不見(jiàn)面的交易，一方面由于產(chǎn)品以人為本的理念不會(huì)改變，再快的快遞也比不上即買即用的門店；另一方面?zhèn)€性化的商品，購(gòu)買過(guò)程的增值服務(wù)也是消費(fèi)人群買單的一部分。所以，諸如快速消費(fèi)品、奢侈品都將成為大平臺(tái)出現(xiàn)后的利基市場(chǎng)。
有了基于以上渠道發(fā)展趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)，再講渠道創(chuàng)新的方法和原則就水到渠成了?？?！”小趙小心翼翼地將促銷案放在市場(chǎng)主任的辦公桌上。
“你別走，我先不看了，就問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題，回答清楚了就行！”李主任一副公事公辦的老套路。
小趙輕輕地清了一下喉嚨，將身板下意識(shí)地挺直，他知道馬上將有一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的拷問(wèn)。
“小趙，這6.7萬(wàn)元的7天促銷目標(biāo)是袁老板自己提的，還是你們給他強(qiáng)壓的？”
“李主任，袁老板去年同期這款促銷品的銷售量是51臺(tái)，每臺(tái)零售價(jià)為998元，合計(jì)50898元，這是在沒(méi)有促銷支持的情況下實(shí)現(xiàn)的銷量。這次經(jīng)過(guò)和袁總溝通，他同意針對(duì)這款產(chǎn)品進(jìn)行85折促銷，也就是每臺(tái)849元，根據(jù)他的進(jìn)貨成本423元/臺(tái)，按您上次教給我的降價(jià)促銷公式，袁老板的銷量要提升35%，也就是這7天要賣69臺(tái)，他的盈利水平才能和過(guò)去保持一致。根據(jù)這個(gè)結(jié)果，這7天的銷售目標(biāo)就調(diào)整為58600元。”
“袁老板這次對(duì)促銷效果這么有把握？！能達(dá)到35%？”
“這正是問(wèn)題的關(guān)鍵所在，”小趙接著話繼續(xù)往下說(shuō)：“袁老板確實(shí)對(duì)活動(dòng)沒(méi)有這么好的預(yù)期，他認(rèn)為降價(jià)促銷能多賣10臺(tái)就不錯(cuò)了，但是他愿意拿出2000元費(fèi)用，針對(duì)周邊小區(qū)和市場(chǎng)進(jìn)出口進(jìn)行人流攔截和推廣，這樣一來(lái)，我們又用費(fèi)用投入型的促銷公式，測(cè)算出袁老板要賣到76臺(tái)才能盈虧平衡，也就是您現(xiàn)在看到的這個(gè)數(shù)6.7萬(wàn)元。我就將76臺(tái)的銷售目標(biāo)進(jìn)行了分解：按前幾場(chǎng)促銷效果的評(píng)估，現(xiàn)有市場(chǎng)的人流加上85折促銷，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)銷售51臺(tái)；我們準(zhǔn)備在袁老板那個(gè)市場(chǎng)的四個(gè)入口處各招聘一名臨時(shí)促銷員，通過(guò)派發(fā)單頁(yè)、“進(jìn)店有禮”等送小禮品等活動(dòng)，每人每天必須至少要引導(dǎo)10個(gè)消費(fèi)者進(jìn)店了解活動(dòng)進(jìn)行考核，少拉1個(gè)消費(fèi)者扣5元錢，按10%的成交率，7天就能新增至少28臺(tái)的銷量，也就能達(dá)到79臺(tái)。
當(dāng)然，為了萬(wàn)無(wú)一失，我還聯(lián)系了周邊兩個(gè)小區(qū)的物業(yè)，準(zhǔn)備在活動(dòng)期間在這兩個(gè)小區(qū)做一個(gè)促銷展示區(qū)，按60%的入住率，10%的成交率來(lái)算的話，這兩個(gè)500人以上的小區(qū)，至少在活動(dòng)期間能提供6臺(tái)的補(bǔ)充銷量。所以在活動(dòng)計(jì)劃的最后還有一個(gè)小區(qū)活動(dòng)推廣案的補(bǔ)充計(jì)劃！”小趙語(yǔ)速變得越來(lái)越快，自信心有些飄在了半空中。
“又是市場(chǎng)推廣，又是小區(qū)推廣，2000元的費(fèi)用，夠嗎？”李主任再次追問(wèn)道。
“說(shuō)夠也不夠，說(shuō)不夠也夠！”這近3個(gè)月市場(chǎng)鍛煉，也讓他開(kāi)始變得有些油滑起來(lái)：“四個(gè)臨促每人每天50元，7天就去了1400元。兩個(gè)小區(qū)物業(yè)的進(jìn)場(chǎng)管理費(fèi)原來(lái)要求每個(gè)每天100元，后來(lái)談了個(gè)總價(jià)7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500張宣傳單頁(yè)，詢了幾家價(jià)，人家都不愿意接，現(xiàn)在還有點(diǎn)麻煩。小區(qū)推廣的帳篷和展臺(tái)就用公司原有的物料，展示的產(chǎn)品和小區(qū)2名咨詢員老袁會(huì)提供，6臺(tái)銷量也會(huì)單獨(dú)考核。店內(nèi)的促銷海報(bào)我會(huì)用白板筆和白板紙手工完成，進(jìn)店的小禮品這些東西也會(huì)將就著咱們倉(cāng)庫(kù)里的物料來(lái)用。”
“嗯，不錯(cuò)！”聽(tīng)完小趙的匯報(bào)，李主任繃緊的面部表情開(kāi)始慢慢舒展開(kāi)來(lái)：“那個(gè)印刷單頁(yè)的事情，你去找找這個(gè)做印刷的人，這是我們一直合作的一個(gè)客戶，應(yīng)該能夠提供這個(gè)方便！”李主任邊說(shuō)邊從名片夾里抽出一張半新的名片，遞到小趙的面前。
“OK，保證完成任務(wù)！那我先出去了。”小趙為這么多天最順利的一次計(jì)劃匯報(bào)，按耐不住內(nèi)心的激動(dòng)，居然在領(lǐng)導(dǎo)面前飆了個(gè)英文單詞。
小趙經(jīng)過(guò)3個(gè)月的市場(chǎng)實(shí)習(xí)，實(shí)際上在某種程度上摸出了促銷計(jì)劃的執(zhí)行規(guī)律。從目標(biāo)導(dǎo)出（降價(jià)后的盈虧平衡計(jì)算數(shù)量76臺(tái)），到目標(biāo)分解（店內(nèi)自然銷售51臺(tái)、市場(chǎng)攔截28臺(tái)、小區(qū)攔截至少6臺(tái)銷售目標(biāo)），再到資源匹配（四個(gè)臨促費(fèi)用1400元、小區(qū)攔截的場(chǎng)地費(fèi)用500元、DM單費(fèi)用100元等），計(jì)劃考核（少拉1個(gè)消費(fèi)者扣5元；6臺(tái)銷量單獨(dú)考核），具有明顯的數(shù)字化導(dǎo)向，而且這種數(shù)字和目標(biāo)之間有著清晰的邏輯關(guān)系。這個(gè)時(shí)候只要執(zhí)行到位，拿到結(jié)果是水到渠成的。我們將這種計(jì)劃導(dǎo)出的方式稱之為“數(shù)字因果法”。
數(shù)字因果法遵循三個(gè)基本原則：
1、目標(biāo)來(lái)源有清晰的計(jì)算依據(jù)，目標(biāo)拆解有合乎邏輯的過(guò)程；
2、計(jì)劃過(guò)程遵循目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分解資源匹配計(jì)劃考核四步法，以確保邏輯的承接關(guān)系；
3、關(guān)鍵指標(biāo)的量化以計(jì)算數(shù)據(jù)為主，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為輔進(jìn)行修正。
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