如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)
3年前，蘇寧的老板張近東要求所有線下門店與線上網(wǎng)站同步展開活動，筆者的一個朋友不堪重負離職了；今年8月，蘇寧云商獲得了阿里巴巴283億元的戰(zhàn)略投資，很快，在北京街頭的廣告牌就打上了“天貓商城+蘇寧”的字樣。如今，蘇寧官網(wǎng)掛起一條相當霸道的slogan“中國商業(yè)的領(lǐng)先者”。
要論“霸道”，商場無人堪比王健林，他曾說過“萬達進入的領(lǐng)域，誰都別想做老大”。在電商時代，萬達迫切需要打造自有O2O平臺，他要求高管團隊積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還以一己之力拉來了騰訊和百度，號稱要將“飛凡網(wǎng)”打造為全球*的電商O2O公司，但至今飛凡網(wǎng)依然雷聲大雨點小。為什么連萬達這樣的企業(yè)都玩不轉(zhuǎn)O2O？為什么有的老板能駕馭互聯(lián)網(wǎng)，有的卻找不到北呢？
過去媒體議論O2O，更多是從“互聯(lián)網(wǎng)+”的角度，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維變革傳統(tǒng)經(jīng)濟，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車革掉出租車公司的命一樣；但是很少探討傳統(tǒng)企業(yè)家如何從線下轉(zhuǎn)向線上，如何用利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)來“改良”本行業(yè)的現(xiàn)狀。事實上，一些有抱負的老板已經(jīng)踏上了“+互聯(lián)網(wǎng)”的創(chuàng)業(yè)之路，而他們會遭遇哪些現(xiàn)實難題？傳統(tǒng)思維方式將與互聯(lián)網(wǎng)本身特性發(fā)生怎樣的摩擦？他們又怎樣修煉“互聯(lián)網(wǎng)思維”？本文姑且拋磚引玉，希望能引起人們的思考。
一、 年紀真的不是問題嗎？
很多成功的企業(yè)家在所屬的行業(yè)耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯(lián)網(wǎng)公司80后、90后群體則是主流。
雖說“老將出馬，一個頂倆”，但他們投身的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看似光鮮，實則苦逼，工作挑戰(zhàn)和壓力巨大。如果領(lǐng)導者沒有很好的身體素質(zhì)，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個不得不正視的問題。
二、現(xiàn)在才轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，時機遲了沒有？
中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個新行業(yè)；移動互聯(lián)網(wǎng)是在近五年之內(nèi)興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認為網(wǎng)絡(luò)只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會使用電腦；現(xiàn)今由于形勢所迫才向互聯(lián)網(wǎng)“遷徙”。
依據(jù)羅杰斯的創(chuàng)新-擴散模型，就不難發(fā)現(xiàn)這批傳統(tǒng)的企業(yè)家準入時間相對較遲了，在PC時代，*的準入時間是1999左右，在移動端*的準入時間是在2012年左右，“早期創(chuàng)新采用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時間打磨產(chǎn)品，等待“風口”到來。
羅杰斯的創(chuàng)新擴散模型
今年“互聯(lián)網(wǎng)+”國家戰(zhàn)略的沖鋒號吹起， BAT及一些領(lǐng)先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“占位優(yōu)勢”。后來者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。
三、 誰能改變老板的思維方式？
一個人的思維方式是從生活經(jīng)驗中提煉出來的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統(tǒng)思維方式體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)模式等各個層面上，而在互聯(lián)網(wǎng)化過程中發(fā)生“摩擦”則是難以避免的。以萬達的O2O項目為例，今年6月飛凡網(wǎng)CEO董策在平臺上線之后就與萬達分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人；有媒體認為，是由于老板過于強勢，導致職業(yè)經(jīng)理人無力操盤而被迫辭職的。
很多傳統(tǒng)行業(yè)老板認可軍事化管理和國企行事風格，在公司內(nèi)部推崇集權(quán)式管理和集體主義價值觀，以行政手段貫徹公司意志，習慣以KPI考核結(jié)果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統(tǒng)行業(yè)的確行之有效，但在突顯個性和自由的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就出現(xiàn)了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，勢必造成團隊紀律性和執(zhí)行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類創(chuàng)新?？傊媾R開放多元、激流勇進的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，老板傳統(tǒng)的思維方式很容易成為“+互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)團隊的“阿基里斯之踵”。
四、合理搭建團隊結(jié)構(gòu)，重視年輕人的力量
一個O2O項目成功必須具備三個核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構(gòu)的搭建至關(guān)重要，創(chuàng)始人團隊在文化程度、職業(yè)履歷、年齡結(jié)構(gòu)、處理風格等方面的協(xié)調(diào)互補，直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展。如果沒有一支優(yōu)秀的職業(yè)化的團隊，老板本領(lǐng)再大也無濟于事；商業(yè)模式再好，也不能順利落地。
雖然老板的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經(jīng)驗、渴望創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應工作挑戰(zhàn)。資金實力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權(quán)，以“職權(quán)+利益+夢想”三駕馬車，驅(qū)動整個創(chuàng)業(yè)團隊沿著戰(zhàn)略目標奮進，老板則可把工作重心放在頂層制度設(shè)計和核心資源整合上。
五、拐點階段準入，實現(xiàn)彎道超車
既然準入時機遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結(jié)合行業(yè)內(nèi)“痛點”和自身的核心競爭力，找到一個犀利的切入點，形成鮮明的差異優(yōu)勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹一幟，讓用戶記得住。
其實，對一些高門檻的傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司和BAT一時難以吃透，這就為從線下率先轉(zhuǎn)移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進化為全品類一站式服務(wù)平臺》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類O2O進軍的過渡階段，多數(shù)大眾消費領(lǐng)域的單品O2O會死掉。而房產(chǎn)、家裝、家具、家電、汽車、醫(yī)療、教育等“重資產(chǎn)”O2O項目，由于在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，若能整合更豐富的優(yōu)勢資源，或能打造起綜合的O2O服務(wù)平臺。后進者只有在O2O行業(yè)出現(xiàn)“拐點”時，才能實現(xiàn)“彎道超車”，化被動為主動。
六、摒棄落后的營銷理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經(jīng)濟
老板的思維方式還與企業(yè)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系著，只有徹底地反思傳統(tǒng)營銷模式的弊端，才能讓老板對互聯(lián)網(wǎng)思維心悅誠服。
傳統(tǒng)的線下銷售更看重產(chǎn)品的銷路和銷量，老板開會最多就是研討如何處理與供應商的關(guān)系，怎么把扣率抬得高高的，把批發(fā)商搞得多多的；盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過客；渠道商家也覺得消費者是新手，逮到一個宰一個，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進入到電商時代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎么搞活動、怎么忽悠都不管用了，人們在實體店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再去網(wǎng)上看評論、聽朋友推薦、砍價，最后下單。
在傳統(tǒng)銷售中，企業(yè)更沒有考察消費者對產(chǎn)品的態(tài)度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級的。而“+互聯(lián)網(wǎng)”實際上是企業(yè)“去中間化”、直接與用戶接觸的過程，因此必須高度重視與用戶之間的關(guān)系。“用戶思維”乃是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，其邏輯是用戶把商家當作“產(chǎn)品”，體驗要不好，很快就把產(chǎn)品卸載或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種用戶的主權(quán)思維最鮮明地體現(xiàn)在“粉絲經(jīng)濟”上。
“粉絲經(jīng)濟”以產(chǎn)品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內(nèi)實踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產(chǎn)品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時代》的粉絲、一些*“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會覺得他們是“腦殘粉”，但其實他們最有話題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見領(lǐng)袖。忠誠度其次是“發(fā)燒友”，他們愛產(chǎn)品是有條件的，前提是產(chǎn)品能讓他們滿意，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品體驗的BUG，他們會想辦法找到商家，傾訴改進意見，扮演類似產(chǎn)品經(jīng)理的角色。而在傳統(tǒng)經(jīng)濟中顧客，在互聯(lián)網(wǎng)思維看來，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產(chǎn)品與用戶之間的黏度很差。
粉絲經(jīng)濟模型
總之，傳統(tǒng)企業(yè)老板應反思傳統(tǒng)思維方式的不足，積極接納互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉(zhuǎn)化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷售數(shù)量”。唯有一番徹底的批判之后，才會在企業(yè)文化上多些包容和開放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵，并在商業(yè)模式上以用戶為中心，改善服務(wù)體驗。
綜上所述：即便傳統(tǒng)行業(yè)老板“+互聯(lián)網(wǎng)”或業(yè)務(wù)線上化之路存在著企業(yè)家創(chuàng)業(yè)年紀大、準入時間遲、受傳統(tǒng)思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優(yōu)勢：比如成功企業(yè)自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風投、找錢，股權(quán)架構(gòu)也更清晰。傳統(tǒng)行業(yè)老板只要合理搭建團隊，發(fā)掘年輕人創(chuàng)業(yè)能量；在行業(yè)拐點時間，找準“切入點”突出重圍；遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性重構(gòu)商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)思維治理公司，實現(xiàn)人才的升級、思想的升級；這樣的“+互聯(lián)網(wǎng)”的O2O會比“互聯(lián)網(wǎng)+”O2O項目更有生命力，也能帶動實體經(jīng)濟盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/zixun_detail/5326.html
